Negrita Brewing Co. tiene pocas posibilidades de sobrevivir en el mercado. Bueno, realmente ninguna.
Es una cervecera especializada únicamente en una deliciosa cerveza negra de tres fermentaciones, que cuenta con un obrador de 250 litros en Beteta, Cuenca. Antes de arrancar no sabían que la cerveza negra representaba sólo el 10% del mercado nacional. Negrita Brewing Co., como te podrás imaginar, no tiene ninguna oportunidad en el mercado nacional, que está controlado por la gran distribución –el 99% del mercado está en manos de diez marcas–, grandes empresas que controlan el canal de venta. Y ponerse como objetivo un porcentaje similar dentro del mercado de las cervezas artesanas ya no es tan suculento. Un 10% de un mercado de 2.764.000 consumidores deja 276.000 consumidores potenciales de una cerveza negra que nadie conoce.
El mercado potencial de 276.000 consumidores potenciales, ojo, no está mal. El verdadero problema está en que ese obrador de 250 litros limita a la marca a una producción máxima de 5.000 litros mensuales y a ser una marca local, y difícilmente esos 276.000 consumidores potenciales es muy difícil que se concentren en Beteta, o en Cuenca, o en Castilla La Mancha. 5.000 litros son, aproximadamente, 15.000 botellas de 33cl. Si hay 15.000 consumidores de cerveza negra en Cuenca o en Castilla La Mancha, Negrita Brewing Co., que realizó una inversión inicial de 70.000 euros, podría haber tenido una oportunidad.
Menos mal que Negrita Brewing Co. es un loco proyecto que se nos había ocurrido a nosotros sin tener ni idea de cómo funcionaba el sector, en lugar de una empresa real.
Dile adiós a Negrita Brewing Co.
Este artículo nació como una oportunidad para validar una idea de negocio, pero ha evolucionado hacia cómo se pone en marcha una cervecera en España e, indirectamente, hacia un perfil sobre Cervezas Monkey, una cervecera toledana que factura 300.000 euros, pero vamos a ir por partes.
En realidad, la pregunta no es cómo se monta una cervecera. La pregunta es cómo se monta cuando otras marcas ya han peleado por crear una nueva categoría en un mercado masificado controlado por la gran distribución y cómo se monta cuando incluso la gran distribución ha entrado a competir en tu misma categoría con más munición.
Porque no es la misma pregunta.
El mercado después de Nómada Brewing
Mahou San Miguel adquirió en abril de este año el 40% de la cervecera familiar Nómada Brewing, fundada por Javier Aldea y Sami Claret en 2011, para reforzar su presencia en el mercado de la cerveza artesanal, donde ya entró hace dos años después de llegar a un acuerdo con la marca estadounidense Founders (un 30%), para traerla a España y distribuirla en Europa. Eso son buenas y malas noticias para los pequeños artesanos. Buenas –por llamarlas de alguna manera– porque populariza la cerveza artesana para el gran público –lo amplía más allá de 2,7 millones de consumidores–, el problema es que las grandes marcas deciden entrar en este mercado con economías de escala, con fuertes inversiones en marketing, con nuevos canales de distribución...
Porque la noticia no está en la compra de una cervecera familiar, sino en que Mahou ha montado también Cervecera Independiente para ampliar sus canales de distribución de cerveza artesana.
Cuando quisimos contrastar nuestra idea de negocio buscamos cerveceras independientes que quisieran ayudarnos a validar el experimento y, sobre todo, a explicarnos cómo se monta una cervecera y dónde están las claves del negocio (porque esto va de estrategia de negocio, no sobre cómo se fabrica cerveza). Nos quedamos con tres marcas: Cervezas La Virgen, Cervezas Monkey y La Socarrada. La primera porque ha creado una red de distribución propia y ha ampliado sus instalaciones para aumentar su capacidad de producción y para que los clientes puedan degustar el producto en vivo en un gastrobar. La segunda porque también ha entendido que era necesario crear una red propia de distribución, pero además fabrica cervezas artesanas para terceros y además ha diseñado maquinaria para el sector. La tercera por ser una de las primeras, por haber entendido la importancia de exportar el producto y de crear una red de locales propios para consumirlo (la franquicia Gran Birrería).
Optamos por Cervezas Monkey.
Y menos mal que hablamos con ellos porque si no, no habríamos aprendido que una máquina de 250 habría estrangulado financiera y estratégicamente el negocio desde su nacimiento –salvo que te lo plantees como un autoempleo, y antes de que la gran distribución entre en esta categoría–, que no puedes salir con una única referencia al mercado, y tampoco que mejor que esa cerveza no sea de un producto que representa el 10% de un mercado de un nicho que representa a su vez el 1% del mercado general.
Y no habríamos entendido tampoco cómo funciona la distribución, que básicamente por que tú seas quien controla tu canal de distribución si quieres tener una oportunidad. Y eso supone una persona en la calle vendiendo tu producto y que si tienes que ser tú quien lo vende, no puedes ser esclavo de una máquina de 250.
Porque todo empieza con la máquina.
Cuando un negocio arranca no hay decisión pequeña. Por pequeñas que parezcan. De ellas depende la estabilidad futura de la empresa.
La clave: el tamaño de la maquinaria con la que arrancas
“Lo primero que te tienes que plantear es: ¿Qué tipo de fábrica vas a tener? Porque todo va a empezar ahí. La fábrica puede ser atmosférica o isobárica. La diferencia está en que las que tienen que hacer refermentación en botella, con lo cual se tarda un mes más en hacer la cerveza porque se gasifica dentro de la botella. Y en las I se gasifica en el propio fermentador. Esto va a modificar mucho los presupuestos iniciales. Una fábrica de 1.000 litros, unos 250.000 euros. Las llenadoras para cerveza isobáricas son mucho más caras. Puede costar entre 50.000 y 100.000 euros", explica Rual Prieto, que montó Cervezas Monkey hace tres años en Torrijos, Toledo, 'aprovechando' un ERE en su empresa y 'liando' a su hermano Roberto en la aventura.
“Luego depende del grado de automatización. Cuánta más automatización tienes en el proceso, más y mejor puedes replicar tus productos y hacer que sean más estándares en el tiempo: hacer que tu cerveza siempre sea la misma", argumenta Prieto. Y más tiempo tienes para hacer otras cosas que tu negocio necesita, como vender.
“Los canales de distribución están controlados por los grandes, que ocupan el 99% de la producción nacional. Ahora en España hay 270 fábricas independientes. Entre el 90-95% son de pequeños emprendedores que se quedaron en paro e invirtieron 40.000-50.000 euros. ¿Qué quiere decir esto? Que montaron su cervecera artesanal con máquinas de 250–500 litros. Esto ocurrió de cinco años para acá. Estos pequeños inversores, que han amortizado el paro, que han invertido los ahorros personales, se han comprado una máquina pequeña, de 250, han comprado una llenadora atmosférica, todo muy básico. Para poder vivir de un equipo de 250-500 litros tienes que elaborar todos los días de la semana. Esto supone que debes tener 6 ó 7 fermentadores rotando. Esto es como un autoempleo. Y sería muy local. ¿Qué ocurre? Inviertes tus 50.000 euros, adquieres una máquina de 250 litros... empiezas a trabajar, eso por 20 días son 5.000 litros. Ése es su umbral mínimo para poder tener un salario. Y no estoy hablando de un sueldazo. Tienes unos alquileres, tienes unos gastos...", dice.
“Si fabricas todos los días en tu máquina pequeña estás atrapado porque no puedes salir a vender. Necesitas un distribuidor. ¿Y qué ocurre? Que no todos los distribuidores te van a coger porque eres muy pequeñito. Vas a tener variaciones en tus lotes: tanta repetición con un sistema tan bajo de repetición te hace ser esclavo de tu máquina: tienes que hacer cosas manuales, manipulando válvulas... Te atas a la máquina, pero para poder salir necesitas a otro socio, con lo cual es un umbral complicado", matiza.
“Yo empecé hace dos años y medio y me fabriqué una máquina de 1.000 litros, automática. Hace tres años, 1.000 litros era de lo más grande. Ahora ya es mediano. Las máquinas están ahora entre 1.000 y 3.000. Esto es directamente proporcional: a más capacidad de producción, menos trabajo tienes que realizar y por tanto tus costes son inferiores, pero tienes que vender ese producto", dice.
“Soy más rentable que una máquina de 250 o de 500 porque mis costes fijos los puedo trasladar a más lotes. Así el coste unitario es inferior", añade. Como en cualquier negocio tienes que controlar los costes y aspirar siempre en todo lo posible a economías de escala.
Y luego hay que vender.
Cómo enfocar tu canal de ventas
“Cuando eres nuevo te compran en las tiendas especializadas, que se nutren de la rotación de productos: las novedades atraen afluencia de público. Sólo en Madrid hay cerca de 30 tiendas especializadas, pequeños comercios muy especializados que se nutren de las novedades. Y luego está el canal Horeca, que es lo que nos permite vivir a las fábricas", sigue.
“Nosotros, por ejemplo, hemos encontrado el negocio, de momento, en el nomadeo para restauración. Nosotros hacemos cervezas para restaurantes. Como O'Pazo de Lugo, que incorpora centeno en la receta para maridarlo con sus comidas. Consumen entre 900–1.000 litros mensuales. Fíjate si funciona. En su diseño trabaja su equipo. Transmites pasión. Tómate esta cerveza. La hacemos nosotros. Es como el chorizo de pueblo... Si, además, buscas una receta que marida con tus productos es el círculo perfecto. Ojo, no es fácil", reconoce.
- "La capacidad de prescripción es brutal", le digo.
- “No me puedo creer que vayas a un restaurante de cinco estrellas y te pongan pan del chino. No tiene ningún sentido quebrarte la cabeza para luego maridarla con una cerveza industrial en tu restaurante", me responde.
- "Y puedes ofrecer una carta de cervezas, algo que no se encuentra en otros restaurantes...", añado, para hacerme el inteligente. Afortunadamente, Prieto no hace caso y sigue hablando.
- “Yo no compito con las grandes marcas. No es mi nicho de mercado. Jamás se me ocurriría. Yo tengo que ir al mercado con una relación calidad–precio adecuada y proporcional. Yo vendo una experiencia en un producto", explica.
En este punto le pregunto por la noticia de Mahou San Miguel. ¿A quién le afecta realmente esta adquisición?
Los más pequeños lo van a tener difícil
“A los pequeños emprendedores. Estas 270 fábricas son pequeñas. A partir de ahora una gran parte de los pequeños no podrán competir con el estándar de calidad y precios que aporten los que son grandes, los de 1.000-3.000, que tienen mejores herramientas para hacer cerveza. Muchos pequeños desaparecerán. Y se crearán más fábricas de 1.000-3.000", responde.
"Ahora mismo, de 1.000 a 3.000 litros hay 20 fábricas, aproximadamente. Fábricas grandes, que producen 400.000 o 500.000 litros anuales hay cinco. No hay tantas: Naparbier, La Socarrada... Si multiplicas un obrador de 2.000 litros por cinco días a la semana, tienes 10.000 litros. Si lo multiplicas por cuatro son 40.000 litros al mes... si lo multiplicas por doce meses... En estos niveles claro que es rentable", continúa.
Y entramos ya en materia. Que es difícil está claro: tener un canal de distribución propio, reinventar referencias dentro de una nueva categoría (cerveza artesana) que acaba de inventarse... pero, ¿es negocio? A ver, sabemos que es negocio. La cervecera artesana escocesa Brewdog, que empezó hace seis años de la mano de James Watt, un ex-capitán de barco punkarra empeñado en revolucionar el sector con una propuesta excéntrica, factura hoy 50 millones de libras esterlinas, con un modelo de negocio que ha incorporado una red de cervecerías propia que sólo distribuye sus birras. ¿A qué nos referimos con lo de excéntrico y punkarra. Si no conoces The end of history, una edición limitada de 11 botellas de un litro de cerveza de 55 grados –sí, 55 grados– embutidas dentro de animales disecados, no vas a tener ni idea de a qué nos estamos refiriendo.
Producción garantizada
“Así la producción está asegurada, no vas a tener problemas con la distribución porque tú eres el distribuidor. En cuanto tienes la fábrica a pleno rendimiento, los costes unitarios bajan. Los ratios de beneficio en conversión directa. Un litro te cuesta un euro fabricarlo y lo conviertes a siete u ocho euros... sí es negocio si eres capaz de conseguir volumen", dice.
“Hacer cerveza tiene margen. Piensa que más del 90% del producto es agua. No es el mayor coste. A nosotros nos cuesta 0,30 euros el metro cúbico. Además, tienes una inversión inicial que no es una salvajada, aunque sí para un trabajador, pero comparado con otros modelos de negocio 200.000–300.000 euros no es tanto... Si montas un restaurante o un bar, sólo por la licencia estamos hablando ya de 150.000 euros... más la reforma... y todo para montar un bar. Si vendes 100.000 litros anuales, te aseguro que la inversión inicial vuelve", dice.
Ahora van a replicar también el modelo de Cervezas La Virgen. Cervezas Monkey estaba hasta ahora en un polígono industrial–tecnológico de Toledo, en el vivero de empresas de Torrijos. Ahora se tienen que cambiar porque finaliza el plazo de incubación y en la misma zona quieren hacer lo que La Virgen: remodelar una vieja nave de 500 metros cuadrados, de ladrillo, muy artesana, muy de nuestro modelo... “En la zona no tendrá la misma repercusión a nivel económico, eso está claro, pero, de nuevo, nos volvería a diferenciar. Contribuye a la imagen que se tiene ya del producto", explica Prieto.
¿Dónde se tiene que centrar el marketing?
“Cuando te bebes una buena cerveza experimentas algo personal. Como cuando tu madre te sirve esa comida que tanto te gusta. Los grandes no pueden conseguir eso. Lo industrial no llega. Nos lanzan mensajes de 'pasión'... pero es imposible que lo consigan. Es un combate de guerrilla. Si la cerveza está bien hecha y se compara con una Pilsen industrial. El consumidor lo reconoce. La diferencia es abismal. Esa experiencia se transmite. Eso es lo que ha llevado a este crecimiento de la cerveza artesana", explica.
Y luego tampoco hace falta meterte en el delicado mundo de la taxidermia.
“Sacas tus 3-4 referencias y haces tus experimentos. Eso también crea una corriente de consumidores que esté pendiente de tu evolución. ¿A ver qué hace lo siguiente? ¿Cervezas estacionales? Cada equis tiempo, un input nuevo para que se preste atención a tus productos", propone.
Por cierto, sí hay emprendedores que son capaces de sacar adelante una cervecera especializada sólo en negra: Ordio Minero, que va camino ya de los 4.000 litros mensuales...
vía Cómo se monta una cervecera