Que fácil sería todo si se cumplieran nuestras expectativas, si acertáramos al cien por cien en todas nuestras predicciones, si el mercado se comportara como hemos planificado, si vendiéramos como imaginamos, si los proveedores y clientes cumplieran los plazos, si… Pero, ¿qué ocurriría si uno o todos los supuestos fallasen?
¿Está preparada tu nueva empresa para la pérdida de tu mejor cliente o para la negativa de tu socio financiero de inyectar más dinero o para hacer frente al retraso en los pagos de tus clientes o a la entrada en el mercado de un competidor financieramente más fuerte que tu? Esos supuestos son sólo algunos ejemplos para los que deberías tener preparada, al menos, una alternativa.
“Los planes de negocio fallan porque la gente suele plantear muchas expectativas de lo bien que pueden ir las cosas y dedica muy poco tiempo a analizar cuándo no van a ir tan bien. No se suelen hacer planes de alternativas para cuando el negocio no va bien y pueda seguir funcionando. Por tanto, es recomendable establecer planes B por si entra un competidor con más pulmón financiero que el mío y me copia o por si, llegado el momento, vendo mi negocio y me mantengo como gestor del proyecto, etc.”, sostiene Rafael De la Fuente, tutor de proyectos en el Instituto de Empresa. “Me gustan más los planes realistas, tirando a pesimista, en el que se planteen tres o cuatro alternativas, por si el primer proyecto falla. Siempre hay que tener un plan B. El riesgo está en enamorarse de tu idea, verla tan idealizada que no te permite ver por dónde te van a venir los golpes”, advierte.
Mariona Ferrer, del Parque de Innovación La Salle, considera que “ los planes de contigencia dan una idea a los posibles inversores de que el emprendedor es muy imaginativo y tiene recursos frente a los imprevistos. Todo inversor sabe que está frente a una start-up y la incertidumbre siempre está ahí y la conocen. No obstante, siempre es bueno saber cómo se enfrentará ese equipo al riesgo de los inicios”.
1. PONTE EN LA PEOR SITUACIÓN POSIBLE
Belén Flecha, del Parque Tecnológico de Asturias, recuerda que tal vez una de las cosas que más se arrepientan los emprendedores tiempo después “es de no haber hecho una previsión lo más ajustada posible a la peor situación que se pueda dar de los flujos de caja, es decir, de cuándo va a entrar y salir el dinero y con qué dinero nos vamos a encontrar. Podemos hacer varios escenarios, pero en el peor de los casos ¿qué pasará? ¿cuándo va a entrar dinero? y ¿qué necesidades voy a tener de financiar a corto esa liquidez?”.
2. ¿SERÍAS CAPAZ DE ADAPTARTE A LOS CAMBIOS?
¿Quién no ha oído hablar de la necesidad de adaptarse al cambio? Pues en un plan de negocio, se hace aún más evidente. “Es un error ceñirse al plan de empresa y enrocarse en él –señala Ferrer–. Son necesarias la flexibilidad y la agilidad de pensamiento para salirnos del plan de negocio”.
Como propone De la Fuente, “hay que tener mucha cintura para adaptar rápidamente tu modelo de negocio –que no cambiarlo– a las nuevas exigencias del mercado. Sobrevive el que se adapta al cambio. Y para hacer eso debes haber estudiado las alternativas”.
3. ANTE TODO, ANTICÍPATE
Para Ferrer, “cuando los proyectos empresariales que nos llegan al Parque de Innovación La Salle comienzan a andar, les decimos que focalicen objetivos, que prioricen, que tomen decisiones, que se anticipen al mercado haciendo análisis a corto, medio y largo plazo. Siempre les preguntamos que, además de lo que tienen planificado, en qué otras alternativas están trabajando, por si su primera opción falla o se ralentiza su desarrollo o hay problemas. Mientras, siempre deben plantearse ¿qué otras alternativas tienen para ir subsistiendo, llegado el caso?”.
El plan debe revisarse a corto plazo. “La empresa es un ente vivo, que está continuamente explicando sus proyectos a terceros y, si no lo tiene actualizado, no se corresponderá con la realidad del mercado”, dice Ferrer.
Ferrer recuerda que muchos emprendedores, una vez que han finalizado su plan, lo guardan y no vuelven a utilizar. “El plan de empresa debe ser la referencia para saber dónde están o cuánto se han desviado de lo previsto tras los primeros meses. Y hay que dar por seguro que nos vamos a desviar, y bastante, de lo previsto en el plan, por mucho que se hayan estudiado y analizado todas las variables. Eso no significa que el plan haya sido inútil. Ahora nos permitirá saber si los datos son positivos o negativos, si la línea principal de ingresos que preveíamos ha fallado y por el contrario una línea que teníamos catalogada dentro del bloque de ‘otros’, por ejemplo, supone el 50% de la facturación. Nos dirá si frente a los cobros a 30 días, los ingresos los tenemos a 60. Toda esa información de la realidad contrastada con nuestro plan nos permitirá reaccionar y tomar decisiones con un referente y sobre una base conocida. Esto nos obligará a actualizar el plan para tener una nueva foto de nuestra situación real”.
4. ELABORA PLANES DE CONTINGENCIA
Los fundadores de Olife, una pyme española especializada en producción y comercialización de aceite de oliva virgen extra, por ejemplo, no contaban con planes de contigencia, “porque cuando empiezas no hay tiempo para planes B ni C. Es el día a día”, reconoce Gabriel Cortina, gerente de la empresa familiar Olife, fundada por su suegro Jaime Bonilla, dedicada a producir y vender aceite de oliva virgen extra. Sin embargo, sí tuvieron cintura para replantear su estrategia. “Producíamos aceite para cooperativas. Después vimos la oportunidad de venderlo. Es un sector que o internacionalizas o terminas vendiendo aceite a granel”.
No conocían el mercado desde el punto de vista de la comercialización. “Porque una cosa es gestionar una plantilla de jornaleros, que mantiene los olivos, recoge la cosecha y la lleva a la almazara y, otra bien distinta, es acudir a ferias, hacer ofertas, desarrollar un canal de ventas, formar a tu equipo comercial, etc. Primero, hicimos el producto y una filosofía de marca y luego lo lanzamos, en lugar de hacerlo al revés: primero estudiar bien el mercado, ver por dónde entrar y adaptarse a él. Paradójicamente, conseguimos un producto muy bueno, de gran aceptación, pero nos encontramos con un mercado muy grande y de difícil acceso. Nuestro fallo fue no analizar bien esto. Fuimos muy optimistas. Estábamos convencidos de que nuestro aceite era el mejor. Aprendimos”, reconoce Cortina, que dirige esta empresa de Jaén junto a su cuñado José Bonilla.
Decidieron entonces dar un giro de 180 grados a su estrategia. “Con un mercado estudiado en profundidad, con una previsión financiera rigurosa y con una buena aceptación internacional, hemos hecho un producto nuevo, Señorío de Jaén, orientado al mercado del lujo, del regalo y del diseño. Es una botella única en el mercado, serigrafiada 360 grados en oro”. Con la ayuda del programa PIPE, del Icex, exportan a EE UU, Rusia, Inglaterra y Alemania.
vía ¿Cómo preparar el plan B si tu idea de negocio no funciona?