El economista Mauro Libi Crestani acaba de leer:
Imagina, por ejemplo, que llevas dos años en el mercado y que no has vendido todo lo que esperabas y que la viabilidad económica de tu proyecto se tambalea. “Los emprendedores preveen, para el primer año, ventas de 100, y posteriormente la realidad se impone y sólo venden 20. Prevén márgenes del 7% y, posteriormente, sólo ganan un 1%”, resume José Luis Barbero, profesor del área de Iniciativa Emprendedora del EOI. Imagina que tienes que tomar una decisión: necesitas liquidez y tienes que concentrar tus esfuerzos. Puesto que no tienes suficientes recursos para ocuparte de todas tus líneas de negocio. ¿De cuáles te ocupas y cuáles dejas? ¿Cómo tomas esa decisión?
Puedes encontrarte con que al renunciar a una línea de negocio y dedicarle más recursos a otra, puedes conseguir liquidez para sobrevivir o para invertir –no tiene por qué irte mal–. Para poder hacerlo necesitas conocer la rentabilidad de cada una de tus líneas de producto, saber qué margen te dejan. La línea de negocio con más facturación no tiene por qué ser la más rentable. Y lo que es más, puede que incluso esté lastrando tus beneficios, aunque estés ganando dinero.
¿Cada cuánto revisas los costes en los que incurres en tus productos/líneas de servicio? ¿Sabes qué peso real tiene cada producto/línea de producto en tu facturación? Si te haces habitualmente estas preguntas y tienes un sistema de análisis de costes desde hace tiempo, enhorabuena, no hace falta que te leas este artículo.
Te hacemos estas preguntas porque nos encontramos con que muchas pymes trabajan a corto plazo. Es un círculo vicioso: se van apagando fuegos constantemente y se toman decisiones a corto plazo. Nos encontramos habitualmente con emprendedores que dicen: “Este mes tenemos que llegar a esta cifra”. Y las acciones que ponen en marcha para alcanzar “esa cifra”, al final, hipotecan los meses siguientes.
“Se suele llegar a conclusiones erróneas porque se intentan simplificar los análisis y se pretende llegar a grandes conclusiones sin realizar análisis complejos. Se hacen apreciaciones del tipo: “Como ese cliente tiene un rappel, debe de ser poco rentable”, “la materia prima de aquel producto cuesta poco, y, por lo tanto, se debe ganar mucho dinero...”, resume Eduardo Navarro, presidente de la consultora de negocio Improven y autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa? (Deusto).
“O puede ocurrir algo tan sencillo como que le dediques el 60% de tu tiempo a la línea de negocio que menos rentabilidad sobre tus ventas te está dando y el resto funciona en 'modo automático' sin que le prestes atención, pero también sin que le estés sacando más partido”, plantea Javier Fuentes Merino, profesor de Investigación Comercial de la UAM.
¿Qué tienes que hacer? Tienes que ver, de toda tu cartera de productos, cuáles son los que realmente se están vendiendo. Le ocurre a muchas pymes que cuentan con un portafolio de productos o de ofertas amplio, pero al final con un pequeño grupo de productos hacen un volumen global de ventas, y tienen otros productos sin apenas demanda. Este tipo de reflexiones te tiene que llevar a tomar decisiones sobre qué líneas de producto o de servicio tienes que dejar o potenciar o invertir más. Puedes encontrarte con que un grupo de productos te da volumen, pero con una rentabilidad marginal.
“La creencia de que para vender más, cuántos más clientes, mejor, es un concepto equivocado. La realidad es que para vender más, cuántos más buenos clientes, mejor. Puede conseguirse facturar más abandonando clientes. El 20% no suelen ser rentables, por lo que se deben transformar en buenos clientes”, añade Navarro.
“El problema surge cuando no se quiere aceptar la realidad. Son frecuentes frases como “ese negocio siempre ha sido bueno” o “perdemos dinero este año, pero seguro que el próximo dará buenos resultados”. Estas creencias generan muchas trampas emocionales que pueden acabar teniendo consecuencias nefastas, perdiendo tiempo y dinero. Debemos tener siempre presente lo que todos sabemos, pero que casi siempre se nos olvida: “No debemos poner dinero bueno sobre dinero malo”, continúa este experto.
“Se debe desinvertir de las unidades de negocio que no sean estratégicas, ya que es una fuente de creación de valor. Sin embargo, la realidad indica que es difícil tomar este tipo de decisiones. Sólo un 31% de las empresas toman decisiones de desinversión”, apunta Navarro.
Vale, todo esto está muy bien, pero ¿cómo tienes que llevar a cabo el análisis de tu cartera? “Si tu empresa cuenta con recursos, lo ideal sería elaborar un cuadro de mando, que permite no sólo obtener la información sobre la rentabilidad de los productos sino otra información útil para tomar decisiones estratégicas en la empresa”, plantea Raquel Piñeiro, consultora de Promove. “Otra posibilidad, es diseñar un cuadro de indicadores específico que te permita obtener la información sobre predicción de ventas por cada línea de producto- servicios; análisis de costes (fijos y variables) vinculados al proceso productivo de cada línea de producto- servicio; beneficios y márgenes obtenidos en cada línea de producto- servicio; segmentos de mercado que ofrecen mayor rentabilidad; ventajas competitivas con respecto a las empresas competidoras y productos substitutos”, continúa.
Pero lo normal es que no tengas ni el tiempo, ni los recursos, ni los indicadores –a ver cuántas pymes tienen, de verdad, un cuadro de mandos...–, así que siendo realistas, propone Piñeiro, lo que tienes que hacer es analizar tu cuenta de explotación y calcular el margen de contribución de cada una de tus líneas de producto o de servicio.
“La cuenta de explotación de tu negocio refleja, de forma ordenada, los ingresos y los gastos de la actividad propia de la empresa, estableciendo directamente las ganancias y las pérdidas del ejercicio económico”, resume. Y, lo que es más importante, “la división de costes te permitirá calcular el margen de contribución variable, que es la diferencia entre el precio de venta y los costes variables. El margen de contribución debe cubrir los costes fijos y la utilidad (ganancia) prevista para el producto”, matiza Piñeiro.
¿Qué tienes que ver?
1. Si el margen de contribución del producto es positivo, permite absorber el coste fijo y generar un margen para la utilidad o ganancia esperada. Cuanto mayor sea el margen de contribución, mayor será la utilidad o ganancia de ese producto.
2. Cuando el margen de contribución del producto es igual al coste fijo asociado al mismo, no deja margen para la ganancia por lo que se considera que la empresa está en el punto de equilibrio. Ni gana, ni pierde desde el punto de vista económico, pero habrá que analizar la rentabilidad social, estratégica de la empresa, el coste de oportunidad etc.
3. Si el margen de contribución no alcanza para cubrir los costes fijos, la empresa debe tomar medidas a medio plazo para mejorar la rentabilidad (por ejemplo: aumentar las ventas, aumentar el precio etc.
4. Cuando el margen de contribución es negativo, es decir, y los costes variables son superiores al precio de venta, necesariamente la empresa debe prescindir de ese producto.
Te resulta recomendable ver qué tipo de costes hay detrás de cada producto o cada línea de producto: ¿son costes fijos o variables? ¿De cuántos tienes más clientes –de los de los costes fijos o de los costes variables–? ¿Te compensan los productos o clientes de costes fijos?
¿Cuándo hay que abandonar un producto o una línea de servicio?
Los expertos señalan cinco escenarios posibles de falta de rentabilidad:
1. Debilidad por obsolescencia: Obsolescencia de los equipos productivos, pérdida o insuficiencia de destreza, obsolescencia de la tecnología...
2. Debilidad por falta de rentabilidad: Incremento de los costes imputables al producto y descenso del precio de venta.
3. Debilidad asociada a la etapa del ciclo de vida: (principal causa) fracaso en la fase de introducción o muerte en la fase de declive; también problemas de distribución y problemas con la comunicación.
4. Debilidad por evolución del mercado: previsión de una evolución poco favorable para las ventas. Pero, ojo, está basado en una previsión.
5. Debilidad por las ventas: descenso de la cifra de ventas o descenso de la cuota de mercado.
Y dos motivos claros para dejar una línea de negocio:
1. Si no amortizas costes variables. Da pérdidas brutas directamente.
2. Cuando puedes tener dudas es cuando amortizas los costes variables, pero no amortizas costes fijos. Si amortiza un poco... ¿te merece la pena? Si liberas recursos para llevártelos a otro con una proporción mayor de amortización, te lo quitas.
Leído por Mauro Libi Crestani.
vía Si el 80% de tus productos no son rentables, ¿por qué no haces nada?
Imagina, por ejemplo, que llevas dos años en el mercado y que no has vendido todo lo que esperabas y que la viabilidad económica de tu proyecto se tambalea. “Los emprendedores preveen, para el primer año, ventas de 100, y posteriormente la realidad se impone y sólo venden 20. Prevén márgenes del 7% y, posteriormente, sólo ganan un 1%”, resume José Luis Barbero, profesor del área de Iniciativa Emprendedora del EOI. Imagina que tienes que tomar una decisión: necesitas liquidez y tienes que concentrar tus esfuerzos. Puesto que no tienes suficientes recursos para ocuparte de todas tus líneas de negocio. ¿De cuáles te ocupas y cuáles dejas? ¿Cómo tomas esa decisión?
Puedes encontrarte con que al renunciar a una línea de negocio y dedicarle más recursos a otra, puedes conseguir liquidez para sobrevivir o para invertir –no tiene por qué irte mal–. Para poder hacerlo necesitas conocer la rentabilidad de cada una de tus líneas de producto, saber qué margen te dejan. La línea de negocio con más facturación no tiene por qué ser la más rentable. Y lo que es más, puede que incluso esté lastrando tus beneficios, aunque estés ganando dinero.
¿Cada cuánto revisas los costes en los que incurres en tus productos/líneas de servicio? ¿Sabes qué peso real tiene cada producto/línea de producto en tu facturación? Si te haces habitualmente estas preguntas y tienes un sistema de análisis de costes desde hace tiempo, enhorabuena, no hace falta que te leas este artículo.
Te hacemos estas preguntas porque nos encontramos con que muchas pymes trabajan a corto plazo. Es un círculo vicioso: se van apagando fuegos constantemente y se toman decisiones a corto plazo. Nos encontramos habitualmente con emprendedores que dicen: “Este mes tenemos que llegar a esta cifra”. Y las acciones que ponen en marcha para alcanzar “esa cifra”, al final, hipotecan los meses siguientes.
“Se suele llegar a conclusiones erróneas porque se intentan simplificar los análisis y se pretende llegar a grandes conclusiones sin realizar análisis complejos. Se hacen apreciaciones del tipo: “Como ese cliente tiene un rappel, debe de ser poco rentable”, “la materia prima de aquel producto cuesta poco, y, por lo tanto, se debe ganar mucho dinero...”, resume Eduardo Navarro, presidente de la consultora de negocio Improven y autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa? (Deusto).
“O puede ocurrir algo tan sencillo como que le dediques el 60% de tu tiempo a la línea de negocio que menos rentabilidad sobre tus ventas te está dando y el resto funciona en 'modo automático' sin que le prestes atención, pero también sin que le estés sacando más partido”, plantea Javier Fuentes Merino, profesor de Investigación Comercial de la UAM.
¿Qué tienes que hacer? Tienes que ver, de toda tu cartera de productos, cuáles son los que realmente se están vendiendo. Le ocurre a muchas pymes que cuentan con un portafolio de productos o de ofertas amplio, pero al final con un pequeño grupo de productos hacen un volumen global de ventas, y tienen otros productos sin apenas demanda. Este tipo de reflexiones te tiene que llevar a tomar decisiones sobre qué líneas de producto o de servicio tienes que dejar o potenciar o invertir más. Puedes encontrarte con que un grupo de productos te da volumen, pero con una rentabilidad marginal.
“La creencia de que para vender más, cuántos más clientes, mejor, es un concepto equivocado. La realidad es que para vender más, cuántos más buenos clientes, mejor. Puede conseguirse facturar más abandonando clientes. El 20% no suelen ser rentables, por lo que se deben transformar en buenos clientes”, añade Navarro.
“El problema surge cuando no se quiere aceptar la realidad. Son frecuentes frases como “ese negocio siempre ha sido bueno” o “perdemos dinero este año, pero seguro que el próximo dará buenos resultados”. Estas creencias generan muchas trampas emocionales que pueden acabar teniendo consecuencias nefastas, perdiendo tiempo y dinero. Debemos tener siempre presente lo que todos sabemos, pero que casi siempre se nos olvida: “No debemos poner dinero bueno sobre dinero malo”, continúa este experto.
“Se debe desinvertir de las unidades de negocio que no sean estratégicas, ya que es una fuente de creación de valor. Sin embargo, la realidad indica que es difícil tomar este tipo de decisiones. Sólo un 31% de las empresas toman decisiones de desinversión”, apunta Navarro.
Vale, todo esto está muy bien, pero ¿cómo tienes que llevar a cabo el análisis de tu cartera? “Si tu empresa cuenta con recursos, lo ideal sería elaborar un cuadro de mando, que permite no sólo obtener la información sobre la rentabilidad de los productos sino otra información útil para tomar decisiones estratégicas en la empresa”, plantea Raquel Piñeiro, consultora de Promove. “Otra posibilidad, es diseñar un cuadro de indicadores específico que te permita obtener la información sobre predicción de ventas por cada línea de producto- servicios; análisis de costes (fijos y variables) vinculados al proceso productivo de cada línea de producto- servicio; beneficios y márgenes obtenidos en cada línea de producto- servicio; segmentos de mercado que ofrecen mayor rentabilidad; ventajas competitivas con respecto a las empresas competidoras y productos substitutos”, continúa.
Pero lo normal es que no tengas ni el tiempo, ni los recursos, ni los indicadores –a ver cuántas pymes tienen, de verdad, un cuadro de mandos...–, así que siendo realistas, propone Piñeiro, lo que tienes que hacer es analizar tu cuenta de explotación y calcular el margen de contribución de cada una de tus líneas de producto o de servicio.
“La cuenta de explotación de tu negocio refleja, de forma ordenada, los ingresos y los gastos de la actividad propia de la empresa, estableciendo directamente las ganancias y las pérdidas del ejercicio económico”, resume. Y, lo que es más importante, “la división de costes te permitirá calcular el margen de contribución variable, que es la diferencia entre el precio de venta y los costes variables. El margen de contribución debe cubrir los costes fijos y la utilidad (ganancia) prevista para el producto”, matiza Piñeiro.
¿Qué tienes que ver?
1. Si el margen de contribución del producto es positivo, permite absorber el coste fijo y generar un margen para la utilidad o ganancia esperada. Cuanto mayor sea el margen de contribución, mayor será la utilidad o ganancia de ese producto.
2. Cuando el margen de contribución del producto es igual al coste fijo asociado al mismo, no deja margen para la ganancia por lo que se considera que la empresa está en el punto de equilibrio. Ni gana, ni pierde desde el punto de vista económico, pero habrá que analizar la rentabilidad social, estratégica de la empresa, el coste de oportunidad etc.
3. Si el margen de contribución no alcanza para cubrir los costes fijos, la empresa debe tomar medidas a medio plazo para mejorar la rentabilidad (por ejemplo: aumentar las ventas, aumentar el precio etc.
4. Cuando el margen de contribución es negativo, es decir, y los costes variables son superiores al precio de venta, necesariamente la empresa debe prescindir de ese producto.
Te resulta recomendable ver qué tipo de costes hay detrás de cada producto o cada línea de producto: ¿son costes fijos o variables? ¿De cuántos tienes más clientes –de los de los costes fijos o de los costes variables–? ¿Te compensan los productos o clientes de costes fijos?
¿Cuándo hay que abandonar un producto o una línea de servicio?
Los expertos señalan cinco escenarios posibles de falta de rentabilidad:
1. Debilidad por obsolescencia: Obsolescencia de los equipos productivos, pérdida o insuficiencia de destreza, obsolescencia de la tecnología...
2. Debilidad por falta de rentabilidad: Incremento de los costes imputables al producto y descenso del precio de venta.
3. Debilidad asociada a la etapa del ciclo de vida: (principal causa) fracaso en la fase de introducción o muerte en la fase de declive; también problemas de distribución y problemas con la comunicación.
4. Debilidad por evolución del mercado: previsión de una evolución poco favorable para las ventas. Pero, ojo, está basado en una previsión.
5. Debilidad por las ventas: descenso de la cifra de ventas o descenso de la cuota de mercado.
Y dos motivos claros para dejar una línea de negocio:
1. Si no amortizas costes variables. Da pérdidas brutas directamente.
2. Cuando puedes tener dudas es cuando amortizas los costes variables, pero no amortizas costes fijos. Si amortiza un poco... ¿te merece la pena? Si liberas recursos para llevártelos a otro con una proporción mayor de amortización, te lo quitas.
Leído por Mauro Libi Crestani.
vía Si el 80% de tus productos no son rentables, ¿por qué no haces nada?