Podríamos haber escrito este amplio reportaje poniendo la fórmula básica para calcular el coste de adquisición de clientes (CAC) y habríamos resuelto este enigma en dos párrafos, pero eso no sería honesto por nuestra parte porque todo lo que rodea este concepto implica una relativa complejidad.
La fórmula básica para calcular cuánto te cuesta adquirir un nuevo cliente es relativamente sencilla: divide cuánto te has gastado en marketing y ventas en un período concreto, por ejemplo, un mes, entre cuántos nuevos clientes han comprado en tu negocio en ese mismo período. Imagina que te has gastado 10.000 euros en marketing y ventas y has conseguido 1.000 nuevos clientes. Divide. El resultado es 10 euros. ¡Voilà! Eso es lo que te cuesta adquirir un nuevo cliente. ¿Sencillo? Hasta aquí habríamos acabado con la explicación, pero ¿qué pasa si introducimos una serie de variables que harán que ese10 euros que hemos obtenido no tenga valor alguno, o mejor dicho, ese dato no sea real y, por tanto, no te aporte información fiable?
Vamos a complicar un poco todo esto. Primer dilema. De los clientes que te han comprado en ese período analizado, ¿sabes diferenciar los que son nuevos, es decir, los que te han comprado por primera vez, de los que ya te habían comprado en otra ocasión, aunque fuera una sola vez? Hay empresas que por su modelo de negocio no tienen datos fiables para poder hacer esa distinción, incluso hay empresas que no disponen de esos datos.
Segundo dilema. Cuando has hecho el cálculo de lo que te has gastado en un período concreto en marketing y ventas, ¿has tenido en cuenta todos los costes, tanto los directos como los indirectos? Obviar unos u otros maquillará el resultado final que obtengas.
Y tercer dilema(que no último). Como resultado de la división, hemos obtenido un CAC de 10 euros. ¿Eso es mucho o poco? ¿Es caro o barato ese nuevo cliente?
Dilema 1: ¿Cliente nuevo o cliente recurrente?
En líneas generales, “el CAC es lo que te cuesta conseguir un nuevo cliente y la palabra ‘nuevo’ es la clave. Uno de los problemas es diferenciar un cliente nuevo de uno que repite”, subraya Javier Megías, cofundador y CEO de StartupXplore (http://javiermegias.com).
Y eso que, a simple vista, puede parecer sencillo de identificar, no lo es en la práctica. “Hay sectores –dice este experto– donde es muy difícil saberlo, porque no tienen una trazabilidad histórica de quiénes son sus clientes. Es imposible sacarle partido a las métricas si no utilizas herramientas que te permitan medirlo, por ejemplo, además de Google Analytics (https://analytics. google.com), también Mixpanel (https:// mixpanel.com), Flurry (https://developer.yahoo.com/analytics) o Amplitude (https://amplitude.com/home-a). Si no sabes quién es un cliente nuevo, cuándo ha venido, cuándo fue la última vez que compró, qué recurrencia, etc., es imposible medir”.
Es muy probable que ahora estés pensando que hacer esa distinción es muy sencilla si tu negocio es un e-commerce, porque el cliente va a pagar con unos datos de tarjeta y de envío y ya le tienes localizado. Pero, ¿qué pasa si tu negocio es un buscador de productos y ofertas, un recomendador o un agregador, donde tu modelo es de afiliación y comisionas un porcentaje por venta, y los datos de los clientes de la tienda a la que los rediriges no los tienes tú sino la propia tienda? “Y si tu negocio es offline, por ejemplo, un restaurante, ¿cómo sabe el dueño si un cliente que acude a comer es nuevo?”, apunta Megías. Podrías pensar que lo de las métricas solo es válido para los negocios online, y no es del todo así. Es cierto que se puede medir mejor en online que en negocios físicos o tradicionales. Hay dos realidades que subyacen bajo esta afirmación. Una es que en el mundo online se puede medir casi todo, pero no todo, porque también hay incertidumbre y riesgo. Y una cosa es que haya muchas herramientas tecnológicas y otra que se tenga acceso a ellas y luego que se sepan manejar correctamente. La segunda realidad es que en los negocios físicos o tradicionales también se pueden medir esas variables, aunque, tal vez, de forma menos precisa que en el mundo online. “Imagina que entras a comer en un restaurante y el camarero te entrega una tarjeta de fidelización, de esas en las que te sellan por cada comida que hagas y que, llegado a un número, te regalan una comida gratis. Esas tarjetas no son sólo una forma de incentivar la recurrencia, que también, pero que si se hace bien, sirve para medir también quién es un cliente nuevo y quién, recurrente. Para ello, no será suficiente con sellarle la tarjeta al cliente, sino que el camarero debe anotar que de la mesa X, tres comensales, por ejemplo, son nuevos clientes. Esto demuestra que medir es aplicable a cualquier negocio”, destaca Megías.
Dilema 2: Costes directos y costes indirectos
Al inicio, decíamos que en la fórmula básica para calcular el CAC, uno de los elementos es saber cuánto te has gastado, en un período concreto, en marketing y ventas. Para que el resultado que obtengamos sea lo más fiable posible, es importante tener en cuenta todos los costes directos e indirectos.
Lo más habitual es anotar la inversión directa que se hace: por ejemplo, te has gastado 10.000 euros en una campaña de pago en Facebook Ads (https://es-es.facebook.com/business/products/ads) y/o en Google Adwords (https://www.google.es/adwords) y/o en una campaña en radio, prensa o televisión y/o en carteles en estaciones de metro... Más fácil aún, si has externalizado esa labor y has contratado, por ejemplo, a una agencia.
Pero, y si todo lo haces de forma interna, ¿has tenido en cuenta la inversión en tiempo y en recursos humanos que has hecho, por ejemplo, en posicionamiento orgánico, en generar contenidos, etc.? ¿Cuántas personas han trabajado en ese cometido y durante cuánto tiempo para generar una venta? Si queremos ser exquisitos con el resultado de nuestro CAC, lo correcto es tener en cuenta tanto las acciones de marketing como las de venta.
En el cálculo del CAC, “recomiendo incluir los costes inherentes a captar un cliente, ya sean de marketing y/o de ventas. Se deberían diferenciar, por un lado, todas las acciones de marketing digital que hagamos. Y por otro, si hemos conseguido un lead [un usuario que tiene posibilidades de convertirse en un futuro en cliente] por un registro, todas las acciones que podamos conseguir sobre ese lead podrían considerarse como gastos de ventas. Por ejemplo, cuando ya tenemos un lead, muchas veces entran acciones más personales de llamadas telefónicas o de enviar un e-mail personalizado o un cuestionario a una landing page muy concreta para hacer una prueba. Todas esas son acciones de venta. Y eso, si se puede diferenciar desde el principio, es mejor tener gastos de marketing, por un lado, y de ventas, por otro”, afirma Miguel Macías, CEO de Advenio (http:// advenio.es).
Este experto plantea otra duda razonable: “A la hora de hacer los análisis mensuales, es interesante ver el tiempo d e media que tardamos en convertir –a través de marketing– el registro de un usuario free a cliente de pago. Imagina que calculamos y sumamos los gastos de marketing y de ventas y los dividimos por el número de clientes que hemos obtenido en un determinado período. Pero ¿y si los gastos de marketing invertido en el mes uno no hacen que el cliente que consigamos sea de ese mes sino en el mes tres?”.
Si esos detalles no los tenemos claros, el resultado final que obtengamos del CAC estará maquillado. Por eso es importante saber cuál es tu CAC, siempre y cuando los clientes que tengas en ese mes correspondan a los gastos que has tenido en ese período concreto. “Imagina que me hago usuario de Dropbox, pero no me hago de pago hasta después de meses o un año. Entonces, los gastos de marketing de esos meses, hasta que me hago cliente, deberían computarse como gastos de activación. De ahí, que sería conveniente diferenciar al cliente free del de pago e imputar esos costes en el mes de media. Es decir, si no tienes un histórico, deberías calcular cuánto de media tarda un usuario en convertirse en cliente”, señala Macías. Del mismo modo, también se deberían incluir en el cálculo del CAC todas las herramientas que utilicemos para monitorizar, analizar, aunque cuesten poco, de e-mail marketing, analítica..., así como todo el equipamiento que utilice nuestro equipo de marketing y ventas, ya sea software o herramientas que utilicen para realizar su trabajo.
“No son costes operativos ni estructurales sino costes relacionados con herramientas que necesitan esas personas para desempeñar su trabajo y que sin ellas no podrían hacerlo. Habitualmente, no se suelen incluir porque es difícil de calcular. Imagínate, por ejemplo, un personal de venta que utiliza una tablet, que hemos adquirido a través de renting. Pues se debería imputar la parte de la amortización de esa tablet”, añade Macías, que recomienda también incluir los salarios o coste salarial de las personas que están dedicadas a marketing y ventas.
No obstante, Megías considera que se debería incluir solo la inversión directa en captación, “porque sino todo lo que hace la empresa es marketing. ¿El sueldo del director de marketing, si no está metido directamente en captación, habría que incluirlo en el cálculo? En mi opinión, no, porque no tiene un impacto directo sobre el margen bruto. Imagina que tengo tres personas en marketing, si despido a dos, mi CAC seguramente seguirá siendo el mismo, aunque, a medio y largo plazo, me cargaré mi negocio. Si invierto 1.000 euros en marketing y consigo captar 100 clientes, por haber despedido a dos de mi equipo, mi Adwords no se hará más caro. Otra cosa es que sean tres comerciales, entonces sí, porque sí tienen una implicación directa en la efectividad de tu captación de clientes. También hay que meter los costes relativos a la contratación de los servicios de una agencia de medios o de relaciones públicas, a la persona que hace los contenidos del blogs, etc., todo aquello que tenga un coste directo para captar clientes”.
José Carlos Cortizo, cofundador y CMO de BrainSINS (www. brainsins.com/es), plantea otra duda razonable: “Imagina que tenemos un equipo de marketing de cinco personas. ¿El coste de todo ese equipo va a captación? A priori,sí. Muchas empresas suelen decir que, vendan más o menos, necesitan como poco dos personas de marketing (para branding). Y si a esas dos personas no las incluimos en el cálculo, tendrá un efecto en la captación. Porque si no hago ese branding, mis campañas de publicidad de resultados no van a funcionar tan bien. ¿Qué parte del equipo de marketing va a costes generales y qué parte a captación? Deberíamos aplicar el sentido común. Como poco, el 50% de un equipo de marketing más enfocado a branding debería ir a captación, porque está ayudando a hacer ventas”.
En cualquier caso, como asegura Macías, “es cierto que no es muy crítico, pero, a medida que un negocio va creciendo, sería interesante hacer una contabilidad más analítica para que las partidas de gastos estén bien asignadas y poder tomar decisiones sobre determinados canales, ya que las inversiones se harán más altas y con más riesgo. El CAC cambiará a medida que pasa el tiempo y amplíes tu equipo para captar clientes”.
Dilema 3: ¿Caro o barato?
Imagina que tu CAC es de 10 euros o de 8 o de 11... ¿Y eso es mucho o poco? “El CAC por sí mismo solo te dice cuánto te cuesta un cliente. El CAC hay que enfrentarlo contra otras dos métricas muy importantes: el ciclo de vida de un cliente (LTV, por sus siglas en inglés: LifeTime Value), es decir, cuánto me va a generar ese cliente a lo largo de su ciclo de vida y, sobre todo, el margen de ese LTV. Por ejemplo, eres un e-commerce y sabes que a un cliente a lo largo de su vida le vas a vender 1.000 euros, ¿cuál es tu margen medio? ¿un 20%? Pues a ese cliente le estás sacando 200 euros. A partir de ahí, sí podemos enfrentar datos. Si un cliente me cuesta captarlo 20 euros y le saco 200, evidentemente, la cosa funciona bien. Pero hay muchas empresas que no hacen ese contraste de datos, y su negocio tiene poca recurrencia y poco margen. Y lo que hacen, cada vez que venden, es perder dinero. Eso es muy habitual y la causa de muchos cierres de negocios”, apunta Cortizo.
Macías subraya que “el tique medio de compra que nos pueda realizar un cliente en un período de tiempo determinado,a priori,será una hipótesis poco fundamentada y luego más acertada cuando tengamos un histórico, pero en todo caso sí habría que tener una hipótesis inicial de cuánto es el CAC y cuál será el importe que te deje. Hay empresas que tienen clientes que le dejan LTV 4 o 5 veces el CAC. Esos son ratios muy buenos. Pero lo estándar es de 1,5 o 2 veces, es decir, que, al menos, te dejen el doble de lo que te cuesta adquirirlos. Esta es una métrica importante de que ahí hay tracción. Imagina que un cliente te suele comprar de media tres veces al año y una compra media de 60 euros por año. Y te ha costado adquirirlo 10. Esos datos son los que tendrás que tomar en cuenta para saber si ese cliente es rentable o no”. Cortizo reconoce que “cuanto más pequeña es la experiencia (vida) de un negocio, el margen de error es más alto. Por ejemplo, nosotros somos un SaaS. Llevamos seis años vendiendo el producto. Sabemos que la vida media de nuestro cliente es de 3,5 años. Pero lo sabemos ahora. Empezamos partiendo de la hipótesis de que podría ser de entre dos y tres años. Y a medida que ha evolucionado nuestro negocio, hemos constatado que nuestro LTV es de 3,5 años”.
En un e-commerce pasa algo parecido. “Hasta que no llevas dos o tres años no tienes una idea de cuál va a ser el LTV real de tus clientes, porque muchas veces se peca del error de coger métricas de otros negocios y pensar que lo normal es que un cliente compre 3,5 veces en una misma tienda en un período X”, explica Cortizo.
¿Lo normal? Depende del sector y de cómo lo haga cada negocio, de cuántos y de cómo entren nuevos competidores, depende de muchas variables. “Y los datos que uno pensaba han cambiado dos años después. ¿Por qué? Porque el panorama competitivo ha cambiado, porque Amazon resta muchas ventas a otros competidores... Y todo eso, dentro de X años, volverá a cambiar. Incluso, aunque tengas un recorrido, todo son estimaciones. No obstante, siempre será mejor tener una estimación que nada, y sin olvidar que esto cambia constante”. Lo importante, según Cortizo, es calcular el CAC y el LTV continuamente, “porque las pequeñas variaciones aportan mucha información. Imagina que ves que tu CAC va creciendo poco a poco, porque hay un panorama más competitivo, y el LTV va bajando. Si tienes esos datos, podrás analizar esa evolución y hacer acciones para tratar de evitar llegar a un punto en el que no te compense tener clientes tan caros”.
"Suma costes y divide entre nuevos clientes
Tu CaC es igual a tu inversión en marketing y ventas dividido entre el número de nuevos clientes conseguidos en el mismo período. En marketing y ventas, debes incluir los costes de las campañas (online y offline), tanto si son propias como externalizadas, así como las acciones encaminadas a conseguir una venta. También, los costes de las herramientas y equipos necesarios para su desarrollo. Sin olvidar los sueldos y costes salariales de las personas que trabajen de forma directa en la captación de nuevos clientes, así como una parte de los que se dedican a generar marca.
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Antes de nada, el dilema cero: usuarios ‘versus’ clientes
Existe un error previo que cometen muchas empresas: para calcular el CAC meten en el mismo saco lo que invierten en captar usuarios y lo que gastan en conseguir clientes. Y no es lo mismo. El segundo es el que paga por tu producto y/o servicio. El primero, no.
Calcular por separado
Como sostiene Miguel Macías, CEO de Advenio (http://advenio. es), uno de los errores es no calcular por separado los costes de usuario (coste por activación) y los de cliente (coste de adquisición). “El primero, aparentemente, no tiene un retorno porque el usuario no te va a pagar. Pero debemos diferenciarlo del segundo para poder tener unas métricas en condiciones que nos ayudarán a saber cuál es el coste de adquisición del que paga, para poder enfrentarlo”. Incluso, en el primer caso, “hay que diferenciar el coste por registrar del coste por activar, así como el coste por otros comportamientos que quiero que ese usuario haga, por ejemplo, que se registre con nombre y un e-mail. Y, a lo mejor, después haces otra acción para que ese usuario vuelva a hacer más cosas: por ejemplo, un segundo registro más cualificado. Y eso supone un coste. En ese pequeño embudo, obtenemos una serie de datos de aquellos usuarios que se registraron y se activaron. Todas esas acciones suponen un coste, por ejemplo, tenemos un coste de activación por un primer registro y otro por uno segundo más cualificado. Es lo que hace Dropbox. Para sus usuarios free tienen medido su coste por activación de registro y también el coste por otro tipo de activación. Y esas diferenciaciones no se suelen hacer cuando hablamos de usuarios y clientes”, detalla este experto.
"Modelo de cohortes y recurrencia de compra
Lo que resulta difícil es saber la recurrencia media de compra de un cliente. “La gran mayoría lo hace a ojo:creo que mis clientes recurren tres veces...; a no ser que seas un avezado en modelos de cohortes”, dice Javier Megías, CEO de StartupXplore (http://javiermegias.com).
Su evolución
Un modelo de cohortes pretende agrupar a los clientes en base a algo. “Lo más obvio es en base al día en el que se dan de alta, cuando se convierten en clientes. Eso permite ver cómo evolucionan en el tiempo. Y se utiliza para detectar la recurrencia”, subraya. El proceso pasa por anotar en un excel la evolución por meses de los nuevos clientes que conseguimos. Por ejemplo, “en enero he conseguido 78 nuevos clientes; en febrero 88. Y en ese segundo mes, de los 78 nuevos de enero, ¿cuántos han dejado de ser clientes? Tres”. Megías subraya un nuevo problema cuando se analizan estos datos: “¿Cuándo definimos que alguien deja de ser tu cliente? En el propio mes de enero, de 80, ya se han ido dos. Sien marzo captamos 103 nuevos clientes, en mayo seguían siendo clientes 98. Y todos estos datos los trasladamos a porcentajes. Con todo, generamos un modelo de recurrencia, que viene a decir que mi recurrencia es, por ejemplo, del 88% a los cuatro meses. Y la antítesis es ¿cuántos se han ido? Casi un 12%”. Según este experto, todos esos datos te permiten ver y saber cuántos y cuándo has ido perdiendo clientes. “Esos datos los puedes enfrentar a las campañas y estrategias que has hecho en cada mes para ver en qué has fallado y cómo mejorar los rendimientos de las campañas y de los datos. A lo mejor, en determinado mes, cuando perdiste un número X de clientes, fue por una campaña que convirtió mal o es cuándo necesitan que les refuerces como clientes con una determinada acción”, apunta.
A priori
El problema es que la recurrencia la tienes que hacer al principio, cuando aun no tienes datos reales. “Lo efectivo es cuando la analizas a posteriori. Recomiendo que, a pesar de su importancia, no hay que obsesionarse, porque los problemas iniciales de un negocio son muy diferentes a los de saber cuál es nuestra recurrencia. Las métricas hay que asumirlas por etapas. Al principio, ¿qué mides? Cuánto estás facturando. Para que un emprendedor pueda hacer un análisis de cohortes, debe tener un equipo, manejar información y herramientas, tener formación y conocimientos, etc.”.
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Saca partido a tu embudo de conversión
Es importante no olvidar las tres grandes fases del ciclo de venta: atraer usuarios, que conviertan, y retener y fidelizar a los que ya han comprado. José Carlos Cortizo, CMO de BrainSINS (www.brainsins.com), explica que “en el primer o segundo año de vida, como es muy probable que no te conozcan, céntrate en generar tráfico y en captar a saco. Te permitirá enfrentarte a audiencias distintas, ver si el producto interesa, si tu web funciona bien, si cumple unos mínimos...”. Cuando ya tengas un volumen de tráfico adecuado –y eso puede variar mucho según el negocio–, por ejemplo, con cerca de 100.000 usuarios al mes (visitas) ya debes preocuparte por la conversión. “Si de cada 1.000 usuarios que llegan a tu web haces una venta, ¿por qué no trabajártelo para conseguir 10 ventas? ¿Cómo? Haciendo bien las cosas, poniendo el precio más claro, que se vea mejor el botón de compra, ajustando los precios..., es decir, estrategias de optimización de los ratios de conversión”, sostiene este experto.
A fidelizar
Y cuando consigas una conversión bastante buena, “por ejemplo, 1,5 de conversión con respecto a tu competencia (en España, la conversión media en e-commerces está en 0,85), ya puedes empezar a trabajar la fidelización”. Según Cortizo, si no lo haces de forma ‘faseada’, te acabarás perdiendo, porque si estás a mil cosas, no harás bien ninguna. “Si lo haces ‘faseado’, puedes empezar con una persona orientada a captación. Con un volumen determinado, ya puedes meter otra persona experta en conversión, mientras la primera sigue centrada en la captación. Y después, otra encargada de la fidelización”.
Los resultados también dependerán del tipo de negocio. “En suscripción debes poner foco desde el principio en la recurrencia, porque si no, no funcionará. Los e-commerces son modelos basados en captación. No obstante, depende del producto: si son de poco o mucho consumo. En SaaS, trabaja la recurrencia. Invertirás mucho en captar clientes, pero no será a partir del séptimo u octavo mes hasta que no empiecen a rendir. O trabajas mucho la atención al cliente, o la captación, por mucho que gastes, no servirá para nada”, apunta Cortizo.
vía Qué cálculos debes hacer para captar nuevos clientes