Francisco Polo parece un púgil cuando entra en la luminosa sala de reuniones de las oficinas de Change.org en la calle Gran Vía de Madrid. Luce en el puente de la nariz una cicatriz fea, todavía fresca, que cuadra a la perfección con su complexión de deportista y, no lo niego, con la imagen de un emprendedor que ayuda a ciudadanos a luchar contra injusticias desde una startup tecnológica que ofrece una plataforma desde la que organizar peticiones y conseguir firmas de apoyo. Un día antes nos pidió que aplazáramos la sesión de fotos porque el partido de rugby del sábado anterior fue de esos de los que no se sale de rositas. Polo forma parte desde hace cuatro años del equipo Madrid Titanes, el primer club gay inclusivo de rugby en España. – “Ahora entiendo por qué querías aplazar las fotos”, le digo, y señalo, como un niño, la cicatriz de su nariz. – “Eso no es nada”, me dice. “En un par de semanas esa cicatriz ya no está. Lo que me duele es el hombro. Casi no lo puedo mover. Llevo ya tres noches sin dormir”.
Si esperas ahora volver a leer la historia del chaval que sufrió bullying en el colegio, dejó sus aspiraciones a diplomático después de cursar la carrera de Derecho en ESADE para promover en redes sociales que se prohibiera la fabricación y venta de las bombas racimo en España (lo consiguió) y que escaló puestos en el PSOE hasta llegar a ser responsable de sus campañas en redes sociales y luego dejó el partido descontento con la política, quiso importar a España una startup de San Francisco y como esa startup no estaba preparada para dar el salto al otro lado del Atlántico decidió montar su propia startup, te has equivocado de artículo.
¿De qué va, entonces? De hacerse preguntas sobre un emprendimiento de éxito protagonizado por un emprendedor español. Porque emprender va de hacerse preguntas. Las preguntas correctas.
¿Cómo consiguió una startup española con tan sólo nueve meses de vida que una startup estadounidense la comprara, la misma que él había querido traer a Europa? ¿Por qué vendió un emprendedor español una empresa con un potencial de crecimiento por encima de la media? Y la más importante de todas: ¿Habría sido capaz ese mismo emprendedor de sacar adelante el proyecto si no la hubiera vendido? Porque tiene sentido para una empresa extranjera comprar un negocio español que ha conseguido medio millón de usuarios en nueve meses. Pero, ¿tiene sentido deshacerse de algo que has sido capaz de hacer crecer tan rápido?
“En su momento tomé una buena decisión”, cuenta ahora Francisco Polo, director de Change.org en España y fundador de Actuable, la startup que montó en un fin de semana en un apartamento del barrio de La Latina, estilo hackathon, junto a Álvaro Ortiz y Fernando Blat y que fue adquirida por la empresa matriz del negocio que ahora dirige. “Hoy, con 35 años, siete años después, si hubiera tenido este conocimiento, no habría vendido. Con el conocimiento que tengo ahora, con las habilidades que tengo ahora tomaría otra decisión”, reitera este emprendedor.
“Tienes que saber en qué eres bueno”
Entre abril de 2011, momento en el que Change.org le hace una oferta en firme para adquirir la empresa hasta septiembre de 2011, cuando se hace efectiva la adquisición, Polo tiene tiempo de replantearse si vende o no (vamos que tiene tiempo de echarse atrás), así que la decisión final no es una decisión de las que se toman de cualquier manera, de un día para otro. ¿Por qué toma entonces la decisión de vender? Porque no es ni el tipo de empresa, ni el tipo de emprendedor, ni el tipo de operación que tienen como objetivo forrarse.
“Hay que saber en lo que uno es bueno y saber en lo que no. Era consciente de que era un chaval de menos de 30 años que no tenía ni idea de emprendimiento, que estaba haciendo algunas cosas bien sin saberlo, pero que también tenía muchas incógnitas acerca del futuro, que tenía que recorrer muchos caminos que no había transitado y cuyas probabilidades de fracaso existían... y la probabilidad era elevada. En ese momento decidí que lo mejor era vender a una organización mucho más grande, con más conocimiento en muchos terrenos. En algunos terrenos luego he visto que no era así, pero en otros muchos sí. Me permitía entrar en una senda de aprendizaje y de crecimiento personal. Y resultó ser una buena decisión”, cuenta ahora.
Hablando de incógnitas... rebobinemos ahora hasta el 17 de noviembre de 2010, dos meses después de salir al mercado con la primera versión de Actuable para entender el crecimiento de esa startup. El inversor privado Iñaki Arrola (inversor en SinDelantal, TheMadVideo, CartoDB, Promofarma, Chicísimo, Salupro, Hooks, o iContainers, entre otras, y fundador de Coches.com) escribe en su cuenta de Twitter (24.000 seguidores): “Cada vez que escucho en un pitch que los usuarios van a venir por viralidad, marketing de guerrilla y redes sociales...”.
Resulta que Francisco Polo, que le había conocido en un Iniciador a finales de mayo, se atreve a responderle casi de inmediato:“@arrola Pues nosotros lo hemos conseguido así. Bueno, y creando algo chulo. :)”. Unos días después Polo y Arrola quedan a comer en el restaurante japonés Nagoya, un pequeño local céntrico de Madrid, con pocas mesas, demasiado pegadas las unas a las otras. Polo le cuenta a Arrola su proyecto. A Arrola no le convence lo que le cuenta, no le cuadran las cifras, no cree que el modelo tenga recorrido. “No me voy a tirar ahora una flor que no merezco porque sería mentira. Yo el modelo no me lo creía y tampoco creía no sólo que pudiera crecer tanto, sino que la empresa pudiera tener un impacto económico: vamos, que las ONGs le pagaran pasta. Cuando me fijé en el modelo de Actuable, pensé que no podía crecer. Pero luego ocurrió el 15–M... Hay muchos inversores que dicen: Esto va a pasar...Y la verdad es que no tenemos ni idea. Más adelante Paco me llamó para decirme:He vendido la empresa. Tengo algún amigo que invirtió y que todavía se ríe de mi... ”, añade. Polo, por cierto, pagó la comida.
“Teníamos 30.000 usuarios... en tres semanas”
¿Qué es exactamente lo que había conseguido? ¿Qué es a lo que se refería en su tuit? A esto: “En tres semanas habíamos conseguido ya tener 30.000 usuarios. En cuatro meses, 90.000; en ocho meses, 200.000, y a finales de mayo, casi medio millón. Cuando se efectúa la adquisición en septiembre de 2011, estábamos ya en 850.000 usuarios... en un año”, recuerda Polo.
El 15M resultó fundamental. En tres días duplicaron el número de usuarios. Hay una foto del ingeniero que diseñó la plataforma, Fernando Blat, un habilidoso programador valenciano de backend, en una de las manifestaciones del 15M en la puerta del Sol de Madrid tecleando en su portátil sobre el terreno para que no se cayeran los servidores.
Pero no es sólo que Arrola no viera el modelo. Es que tampoco lo vio el socio de Polo en Actuable, Álvaro Ortiz, emprendedor (SinDelantal, Mumumio, CartoDB, Populate) y business angel, cuando le contó su proyecto por primera vez. Aunque Ortiz decidió ayudarle.
“Me contó que tenía ganas de montar el proyecto y de ir a buscar dinero para montarlo. Le dije que no tenía ningún sentido que fuera a buscar dinero todavía porque no estaba claro si iba a funcionar. Le dije: No hay precedentes, a ver hasta qué punto las ONGs van a estar dispuestas a invertir en online(porque hasta entonces no lo habían hecho). Tenía todo los ingredientes para que no funcionara. Y le dije: Dado que el producto es sencillo, por qué no nos juntamos con un programador que conozco desde hace muchos años, y por qué no montamos entre los tres un prototipo, lo ponemos en marcha y vemos realmente a qué velocidad somos capaces de captar usuarios y a partir de ahí ya vemos si vamos a inversores...”, recuerda Ortiz.
“Cuando creamos Actuable, me fui a hablar con quienes yo creía que iban a ser mis clientes, las ONGs. Efectivamente me mostraron un gran interés por solucionar su problema: generar ingresos para poder cumplir con su misión y poder tener gente que esté trabajando en el terreno y en las oficinas. Les planteé conseguir gente que quisiera ser socia por un coste inferior al que ya estaban pagando. El modelo de Actuable era ayudar a las ONGs a hacer socios. Funcionaba. Invertían en ese modelo. Y conseguían socios. Pero no podíamos hacerlo a la velocidad que nosotros queríamos –lo mismo que nos ha ocurrido ahora con Change.org–. Necesitábamos que el crecimiento fuera una curva casi vertical. Esto no ocurrió y, de hecho, cuando tenía que dar el giro a otro modelo de negocio, cuando iba a pasar de CPA, adquirir socios, a CPL, de generación de leads, fue cuando llegó Change.org y nos compró”, resume Polo.
Desde entonces, la filial española ha sido la que ha experimentado un mayor crecimiento en toda la red, donde hay un mayor número de usuarios activos (recuerda, 12 millones), y donde hay un mayor número de victorias. Para Polo, sin embargo, la pregunta no es si podría haber conseguido solo –lo de solo es un decir– lo que ha conseguido con el respaldo de una organización mayor, sino si podría repetir la hazaña ahora. “Si vuelvo a crear una empresa, tengo claro que mi empresa va a ser una empresa global, de Internet y con sede en España. Pero si quiero hacerlo, no puedo. Porque en España no puedo competir. En el próximo Actuable que yo cree, quiero tener al mejor ingeniero de Twitter y al mejor ingeniero de Facebook y al mejor ingeniero de Snapchat y al mejor ingeniero español. Le voy a ofrecer un sueldo, venirse a trabajar a España... pero hay una cosa en la que no puedo competir: el paquete de opciones sobre acciones. Cuando al ingeniero de Twitter le ofrecen irse a una startup desconocida del área de San Francisco, le van a dar un buen sueldo y un plan de stock options: la promesa de que si esa empresa se vende algún día, o hay posibilidades de generar liquidez, que se pueda ganar dinero por esas acciones, él va a tributar como lo que es, una inversión, una apuesta que puede funcionar o no. En España, las stock options tributan como rentas del trabajo”, desgrana. “Y como no puedo tener a los mejores, ¿cómo voy a atraer a los grandes inversores si no tengo al mejor equipo?”, se pregunta.
"A la búsqueda de un modelo de negocio que sea sostenible
Change.org está buscando un modelo de ingresos que le permita sobrevivir en el largo plazo, porque el modelo que tenía hasta ahora no era suficiente. No era suficiente hasta el punto de que han tenido que reducir su plantilla en casi 100 empleados. Cuando hablamos de un negocio que cuenta 280 empleados –150 de ellos ingenieros de alto nivel–, 90 empleados menos son muchos empleados menos. Estamos hablando también de un negocio que ha sido capaz de conseguir 42 millones de dólares en tres rondas de inversión desde enero de 2012 –la última, de 25 millones de dólares, en diciembre de 2014–.
Cambio de modelo
De un modelo de generación de leads (un modelo clásico de Coste Por Lead) para ONGs que no les estaba dando el crecimiento que necesitaban, y que, además, ha sido copiado por redes sociales como Facebook, restándole clientes, prueban desde octubre de 2016 –España ha sido la primera cobaya– un modelo de suscripciones y otro modelo adicional de peticiones promocionadas, en las que las personas que realizan una petición pueden pagar para promocionarla dentro de la red.
Modelos experimentales
Todavía son modelos experimentales y complementarios al modelo de CPL, que aún no han abandonado. “Como ocurre en cualquier organización, tú ves en qué medida puedes competir, pero el anterior modelo no nos ofrecía el crecimiento que necesitamos. No podíamos hacerlo a la velocidad que queríamos”, asegura.”
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vía “Con el conocimiento que tengo ahora no habría vendido mi empresa”