Hay ocasiones en las que una idea de negocio va demasiado rápido.
¿Por ejemplo? Por ejemplo, el caso de NaturBrush, una marca española que se dedica exclusivamente a fabricar cepillos de dientes de bambú. A primera vista, es un producto que tiene un precio que no lo hace competitivo en comparación con los tradicionales cepillos desechables de plástico que se venden en cualquier supermercado (5,60 euros frente a 33 céntimos la unidad de un cepillo tradicional y frente a 1,37 euros por unidad de los recambios de los cabezales de un cepillo eléctrico). A segunda vista, a los consumidores les cuesta cambiar un comportamiento de compra tan arraigado (el punto de venta de este tipo de productos son las grandes cadenas de distribución frente a las pequeñas cadenas eco y herbolarios y tiendas online de nicho, y salvo que llegue a la gran superficie, le va a resultar difícil su popularización... suponiendo que el resto de marcas no hagan presión...), lo que hace difícil su penetración en el mercado. Nos referimos a que a los consumidores les cuesta cambiar un comportamiento de este tipo lo suficientemente rápido como para que el negocio sea rentable.
Pero, claro, ahí tenemos la historia de éxito de Preserve Toothbrushes, que, ¿quién lo iba a decir?, factura 85.500 millones de dólares sólo en el mercado estadounidense con una línea de cepillos de dientes de plástico reciclado (de mangos de cepillos de dientes, de envases de yogures y de restos de nylon). 85.500 millones, que ya hay que vender cepillos. La marca, por cierto, lleva diez años en el mercado y ni tú ni nosotros lo sabíamos (en nuestro caso sí tiene delito). Y no lo sabíamos porque hasta ahora esta compañía no había querido entrar en Europa (esto, por cierto, es una pista para emprendedores...).
Y resulta también que existe un incipiente mercado internacional de cepillos de bambú, con Environmental Toothbrush, Brush with Bamboo y Humble Brush, entre las marcas más destacadas. Hay incluso cepillos veganos, como el que fabrican con madera de haya y pelos de cerdo los emprendedores alemanes de Life without Plastic (sí, a nosotros tampoco nos cuadra lo de veganos y lo de pelo de cerdo, pero es así como se venden).
Y, de repente, ves a presentadores de televisión, ex concursantes de reality shows (con medio millón de seguidores en Facebook), modelos y deportistas, unos más conocidos que otros, colgando fotos en Instagram con cepillos hechos de bambú de una nueva marca española que asegura que su producto es biodegradable en un 985% y piensas, sin maldad, que vaya inversión que han hecho en marketing de influencers. Y resulta que no. Resulta que el emprendedor detrás del proyecto asegura que no ha invertido ni un solo euro en marketing. Y que la primera producción era una prueba de concepto, una especie de Producto Mínimo Viable con poco de Mínimo. Y resulta que la marca sólo lleva cuatro meses en el mercado. Y resulta que el emprendedor que está detrás todavía no se ha atrevido a dejar su trabajo fijo (en el turno de noche de un almacén de una empresa del sector de la alimentación, por cierto). Y resulta también que el 10% de las ventas online lo dona íntegro a una ONG de Valencia (Casa Caridad). Y resulta que dice que ya sabe que la gran distribución no va a entrar (al menos al principio), y que su canal es el eco. Y cierra acuerdos con pequeñas cadenas de herbolarios. Y entonces... entonces te llama la atención y tienes que hablar con él. La marca es NaturBrush. El emprendedor, Jorge Lizondo.
Lizondo asegura, para empezar, que no esperaba una respuesta tan contundente del mercado, ni a corto plazo ni a medio plazo. Hasta tal punto le ha sorprendido que le ha producido una tensión de stock. Necesita una inversión externa que no consigue en los bancos para poder crecer o si no va a tener que dejar su negocio en barbecho. A continuación insiste, de nuevo, en que no ha invertido ni un sólo euro en captar influencers.
¿Cuál es el origen de este rápido ascenso? "En la primera semana nos contactó de forma espontánea una ex concursante de un conocido programa de televisión que resulta que es vegana para pedirnos unas muestras...", recuerda. "A la semana comenzaron los pedidos. En un sólo día facturé el sueldo de un mes en mi trabajo", dice todavía sorprendido, pero manteniendo la cabeza fría –no ha dejado su trabajo–. A continuación comenzaron a escribirle más influencers y representantes de periodistas mediáticos y deportistas, y que también comenzaron a llamarle las grandes distribuidoras de productos eco. Acaba de cerrar un acuerdo con la cadena de supermercados Ecorganic y con la red de Herbolarios Navarro. Y, sí, ahora ya se ha planteado crear un departamento de marketing.
Lizondo es consciente de que ha llegado un punto en el que el negocio necesita inversión para crecer porque se arriesga a morir de éxito.
En concreto, ha llegado a un punto en el que Lizondo ha pasado de validar su idea de negocio –el interés por un producto 100% biodegradable en un sector muy concreto– a tener que preocuparse por conceptos como punto de equilibrio, liquidez, endeudamiento… Una equivocación a corto plazo puede limitar su crecimiento a largo. Por eso Lizondo sabe que se encuentra en un momento delicado.
¿Por qué se encuentra en un momento delicado? Su negocio se enfrenta a tres peligros:
1. Morir de éxito. Es una situación en la que el negocio te va bien, de hecho, te va estupendamente, y como te va tan bien, construyes un edificio. Y al construir este edificio, tienes más gastos de estructura y tienes más personal. Te propones dar un salto cualitativo y ese salto suele tener malas consecuencias: como incrementar sustancialmente el volumen basándose en una gran dosis de gasto fijo, lo que modifica tus márgenes. Se suele pensar: Dejo los gastos de estructura como están, que ya los recuperaré vendiendo»... pero hay que ver si te funcionará esta estrategia, ya que depende del mercado.
2. Perder el control. Una de las primeras preguntas que te vas a hacer será: ¿Financiación propia o ajena? La propia, normalmente –por los manuales-, se tiende a pensar que es lo más deseable, pero no siempre es así. Si aumentar el capital de la empresa supone que cada socio aumenta su aportación a la empresa, y no hay dificultades, no hay más problema. Sin embargo, si la financiación propia supone que tenemos que incorporar a nuevos socios a mi empresa… entonces ya gusta menos.Yo, por ejemplo, prefiero que me presten, a tener un socio… que se me puede plantar con un 40% de la empresa.
3. Confundir picos de producción con el crecimiento. Es importante también hacer un análisis de la naturaleza de tus gastos, de tus gastos fijos y de tus gastos variables. Cuando la fórmula de crecimiento por la que has apostado afecta a gastos variables es más fácil. El problema es cuando el crecimiento te obliga a crecer con gastos fijos. Cuando el crecimiento te obliga a tomar la decisión de invertir en inmovilizado. Cuando la marginalidad de la demanda te obliga a invertir. En estos casos siempre hay que variabilizar tus costes. ¿Cómo? En lugar de comprar, alquila. En lugar de contratar, externaliza. Si al final creces, puedes contratar.
Lizondo empieza a ser consciente de todo esto. Es consciente, sobre todo, de que necesita tiempo. "Tengo claro que no podemos ponernos a crecer a lo loco. Estamos en un punto en el que necesitamos que entre dinero. Queremos desarrollar el producto con más tranquilidad y poder dar salida a más ideas vinculadas a este producto", asegura. Sencillamente cuando arrancó no se había planteado qué iba a ocurrir después de hacer su primer pedido al proveedor, que tardó un año en encontrar –resulta que no es tan fácil conseguir garantías de que un proveedor trabaja con productos 100% biodegradables–.
La empresa está en un punto en el que puede convertirse en una pequeña historia de éxito o en ver frenado su crecimiento. Lo que es indudable es que sorprende que el mercado haya respondido tan rápido. Veremos qué pasa.
vía El insospechado éxito del cepillo de bambú