El objetivo principal de una fusión es crear valor para el accionista a través de la aplicación de economías de escala que permite ganar tamaño frente a sus competidores, incrementar los ingresos y beneficios, y reducir los costes, sobre todo, de personal.
Pero éste no es un proceso fácil. Según un estudio el 58% de las fusiones fracasan por los errores cometidos en los cien primeros días. Hay que determinar claramente cuáles son los objetivos del negocio y, sobre todo, el nombramiento del equipo directivo.
Cuestión de piel
Lógicamente, una fusión acarrea una duplicidad de cargos directivos a la que hay que dar solución desde el primer momento para evitar que factores personales echen por tierra la operación.
En España se han frustrado posibles fusiones por la incompatibilidad de caracteres de los presidentes. En la medida de lo posible la fusión ha de ser de arriba a abajo, es decir, que los accionistas se pongan de acuerdo en la necesidad de unir sus fuerzas y elijan al equipo que la ejecute.
Pero lo habitual en las grandes megafusiones, donde el secreto y la confidencialidad son clave, la decisión la toman directamente los presidentes y luego es ratificada en junta de accionistas.
La elección de los directivos está muy relacionada con el tipo de fusión. No es lo mismo un matrimonio de igual a igual que una fusión por absorción en la que hay una parte dominante.
Cuando es una adquisición, lo lógico es que los directivos de la parte absorbente tomen el control, incorporando, en casos concretos y puntuales, a directivos de la absorbida. En las fusiones pactadas se negocia también los cargos directivos de primer nivel.
Elegidos para la gloria
Por lo general, la selección del equipo directivo de la empresa resultante se realiza atendiendo a los siguientes criterios:
- Rapidez en el diseño de la operación. La estrategia ha de estar perfectamente definida desde el momento de la prefusión. Hay que tener muy claro cuál será el organigrama en los tres o cuatro primeros niveles organizativos, con nombres y apellidos. A veces esta decisión se demora y resulta mucho peor por las incertidumbres que se crean.
- Los más eficaces sobreviven. El principio que debe regir la selección de los directivos que se quedan y en los que salen debe ser siempre el de la eficacia. Pese a ello, en la práctica, muchas veces se priman otras razones de tipo personal, como la confianza en tu equipo o los posibles recelos hacia los directivos de la otra empresa.
- La segunda selección de los niveles medios. El equipo gestor de la nueva compañía suele quedar pactado en el momento de la prefusión. Una vez confeccionada la cúpula, los responsables de cada departamento eligen a su equipo entre los directivos de las dos empresas.
- Antigüedad y tipos de contratos. La edad y las condiciones contractuales son determinantes en las reducciones de personal en muchos niveles laborales. Más incluso que las aptitudes profesionales. Suelen realizarse a través de jubilaciones anticipadas, bajas incentivadas o la no renovación de contratos.
¿Qué puedes hacer?
La duplicidad de cargos implícita a toda fusión conlleva la lógica salida de directivos y empleados de todos los niveles.
Pero, ¿qué puedes hacer para que seas tú, y no tu homólogo, el que se quede?
Dada la estructura piramidal de una fusión y la rapidez con la que se acomete en todos los ámbitos, y en especial en el capítulo de recursos humanos, nos queda poco margen para demostrar que somos nosotros el profesional más adecuado en esta nueva etapa.
No será lo que hagamos en un mes lo que vaya a cambiar una carrera; teníamos que haberlo demostrado antes.Más que un asunto de valía profesional, que eso es algo que ya lo saben tus superiores, es una cuestión de actitud.
Según los expertos consultados, las situaciones y capacidades profesionales que pueden inclinar la balanza a nuestro favor son:
- Formar parte del equipo de integración. Una de las fórmulas más eficaces para permanecer en la nueva empresa fusionada es formar parte de los equipos de integración. El proceso de integración de los departamentos, desde los recursos humanos a los tecnológicos son muy largos e intensos. Si pertenecemos a esos equipos es fácil que luego cuenten con nosotros para otros cometidos.
- Adelantarse a los acontecimientos. Si en el sector en el que trabajas existen rumores de posibles funciones, y si tu empresa es una candidata a ello, conviene que hagas una planificación de futuro. Si tienes posibilidad de cambiar de departamento y derivar hacia algún área muy especializada en la que la competencia laboral sea más reducida, tendrás muchas cartas a tu favor para quedarte si se consuma la fusión.
- Movilidad geográfica de carácter temporal. La globalización de la economía ha provocado que muchas fusiones se realicen entre empresas de países diferentes, incluso, a veces, de dos continentes distintos. Otras veces, la reestructuración geográfica a nivel nacional abre también muchas oportunidades para encontrar un buen puesto de trabajo en otra población. En ambos casos se valora mucho la disponibilidad de los directivos a cambiar de lugar de trabajo.
- Ida sin billete de vuelta. A menudo, los directivos y empleados aceptan irse a otra ciudad o país, pero de forma temporal, es decir, con fecha de vuelta; una especie de destierro para conservar el trabajo. Sin embargo, son pocos los que no ponen límite a su movilidad geográfica y menos los que están dispuestos a no volver. Ésta es una opción muy valorada para quedarse en la empresa resultante tras una fusión.
- El conocimiento de lenguas minoritarias. Sobre todo si se trata de idiomas desconocidos por la mayoría. Lenguas como el japonés el árabe o los idiomas de los países de la Europa del Este son los más demandados.
- Sin ataduras familiares. Aunque no es una condición determinante, la situación familiar está muy vinculada a la movilidad geográfica. Cuantas menos responsabilidades familiares tenga un directivo o empleado, menos trabas, al menos sobre el papel, pondrá a la hora de desarrollar su trabajo en otro país.
- Flexibilidad para aceptar la nueva cultura de empresa. La amplitud de miras y la capacidad de trabajar en equipo y adaptarse a los nuevos tiempos, que impone la globalización, también suman puntos a nuestro favor.
La empresa con la que se fusiona la nuestra puede ser de cualquier nacionalidad. Pero lo importante, según los expertos, es tener la suficiente flexibilidad para aceptar la nueva cultura corporativa de la compañía y sus forma de gestión.
- Ser un buen relaciones públicas. Tener don de gentes es una cualidad muy estimable. El directivo de una empresa no lo es sólo en horas de oficinas, sino que representa a la empresa de forma permanente en recepciones, cócteles o cualquier otra clase de acto social. En ellos puede desempeñar una importante labor de lobby. Las relaciones públicas son fundamentales.
En cualquier caso, y si el proceso acaba por fundirnos, siempre podremos acogernos a un programa de outplacement y demostrar nuestras aptitudes en otra empresa. Cuestión de actitud.
"Lo que nunca se debe hacer
Éste es un catálogo de todo lo que no deberías hacer o decir si no quieres que la fusión de tu empresa acabe por fundirte.
- 'Venderte': Hay que demostrar la valía trabajando y no entrar en el despacho del nuevo jefe para cantar nuestras aptitudes.
- Fidelidades personales: No es aconsejable mantener fidelidades personales más allá de la lealtad profesional; el nuevo jefe puede acabar entendiendo éstas como la posibilidad de infidelidades futuras.
- Actitud hostil: Mostrar antipatía hacia los nuevos socios. No se puede pensar que han venido a invadirnos o a quitarnos nuestro puesto de trabajo.
- Sembrar inquietudes: No hay que provocar un clima de inquietud entre los compañeros. Ese tipo de actitudes suelen terminar entendiéndose como un obstáculo al nuevo proyecto empresarial.
- Rechazar modos y culturas: No debemos aferrarnos a una cultura corporativa o un estilo de gestión y considerarlo de antemano mejor que el de la empresa con la que nos fusionamos.
- Evitar subjetivismos: No padecer fulanismo; en los puestos directivos lo importante no son las personas, hay que atenerse a los resultados. Manda el accionista, no el gestor.
- Preparar la salida: Es humano buscar alternativas laborales por si el ajuste de recursos humanos termina afectándonos, pero ese comodín se ve como un sinónimo de falta de afinidad.
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vía Cómo sobrevivir si tu empresa se fusiona