Edward Deci y Richard Ryan, profesores de la Universidad de Rochester, llevan desde la década de los setenta del siglo pasado investigando sobre la motivación. Más concretamente, llevan cuarenta años investigando sobre la motivación intrínseca, sobre el impulso para que el comportamiento no esté motivado por la recompensa externa, sino por un deseo individual. Como resultado de su trabajo elaboraron una sencilla teoría: la teoría de la autodeterminación, que viene a decir que uno de los principales desencadenantes de la motivación intrínsea es la autonomía, una necesidad universal de controlar las posibilidades de nuestras vidas y de nuestros trabajos.
En uno de sus estudios más famosos, Deci y Ryan se marcaron el reto de analizar la percepción que sobre su autonomía tenían los 528 empleados de un banco de inversión estadounidense. Esta percepción, les explicaron, tenía que ver con hasta que qué punto tenían en cuenta sus jefes sus puntos de vista, si les ofrecían comentarios útiles y si les daban opciones acerca de qué hacer y cómo hacerlo. ¿El resultado? Estos dos investigadores se encontraron con que existía una relación entre el rendimiento global y su percepción de autonomía en su puesto de trabajo. En su estudio concluían que "cuánto más ceden los jefes en relación a qué hacer y cómo hacerlo, mejor rinden los trabajadores".
Ya en 2011, el investigador de la Universidad de Hong Kong Muammer Ozer descubrió que la autonomía no solo tiene un efecto positivo en el rendimiento de los empleados, sino que "también puede convertirlos en trabajadores más responsables". Ozer se encontró con que "la autonomía influye significativamente en la disposición de los trabajadores a ser buenos ciudadanos organizacionales y también fortalece los vínculos entre los miembros de los equipos, lo que supone un importante efecto positivo sobre el rendimiento".
"Hace décadas que la ciencia descubrió que los empleados son más productivos y se implican más cuando controlan su propio destino, sin importar el número de jefes que haya en una empresa. Algunos líderes han optado por eliminarlos completamente, en tanto que otros se las han ingeniado para conseguir que algunas de las funciones de gestión sean cubiertas por los propios empleados", apunta David Burkus, experto en liderazgo y profesor de management de la Escuela de Negocios de la Oral Roberts University. Burkus ha dedicado los últimos cinco años a analizar los nuevos modelos de management que están definiendo los negocios de éxito, entrevistando a empresas de todo tipo: de todos los tamaños, ingresos y exposición mediática, y apoyando sus descubrimientos sobre estudios científicos. Burkus ha volcado toda su investigación en el bestseller Bajo una nueva gestión: Cómo las empresas líderes están cambiado la forma de hacer negocios (Empresa Activa, 2017).
Empleados que escriben cuál quieren que sea su misión en la empresa
En su libro, Burkus pone tres ejemplos de empresas sin jefes: Valve, una factoría de videojuegos que inventó la plataforma Steam –para que te hagas una idea es como un iTunes de videojuegos–, Medium –la plataforma de publicación digital salida de la cabeza de Evan Williams, uno de los fundadores de Blogger y Twitter– y Morning Star Company –el procesador de tomate más grande del mundo–. Valve lleva dos décadas con una estructura en la que no existen los jefes, Medium adoptó al poco de nacer un sistema de autogestión en el que se trabaja por círculos de empleados que trabajan en distintos proyectos.
"En Valve no creen en los jefes. Tampoco en las descripciones de los puestos de trabajo. Cuando un nuevo empleado llega a la empresa, va rotando por diversos proyectos, habla con un sinfín de personas y después decide a qué proyecto, o proyectos, quiere dedicarse a tiempo completo", relata Burkus. "La responsabilidad de descubrir qué hacer para rentabilizar mejor su productividad para la empresa y organizar la mteria prima más valiosa de su compañía, el tiempo, es exclusivamente suya", añade. Esta empresa, por cierto, tiene 400 empleados. No son cuatro amigos programando en un sótano.
En Medium, "cada equipo tiene un propósito específico que contribuye al objetivo global de la empresa, pero todos ellos pueden moldear el proyecto a su antojo para cumplirlo. Si a algún equipo le queda grande un proyecto, se asigna a otra persona o a otro equipo de la empresa o se contrata a algo externo. Las decisiones de contratación, como el resto, se toman entre los individuos y los equipos sin necesidad de que lo apruebe la dirección", resume Burkus.
Las estructuras autogestionadas, como apunta este investigador, son una tendencia en el mundo tecnológico y son una forma natural de trabajar, pero ¿qué ocurre en empresas más tradicionales, en modelos industriales supuestamente más rígidos? Y ahí es donde entra en juego Morning Star. Esta empresa que mueve 2 millones de toneladas de tomate al año no tiene jefes... desde 1970. "Todos los empleados son responsables de escribir su propia misión en la empresa, una declaración escueta sobre cómo contribuirán al objetivo de la compañía de producir productos tomateros y servicios que alcancen siempre la calidad y las prestaciones que esperan los clientes", resume Burkus.
¿Una declaración? "Una vez que escriben esa declaración", relata Burkus, "los empleados negocian con todos los compañeros que se verán afectados por sus funciones y redactan una 'carta de entendimiento entre compañeros'. Ese orden espontáneo otorga más fluidez. Además, cada unidad de negocio individual también negocia sus propias 'cartas' con clientes y proveedores". ¿Por qué este sistema funciona mejor que los jefes? "Resulta más fácil conciliar los objetivos y los incentivos mediantes acuerdos a los que llegan entidades individuales, que a través de los jefes". Según el fundador de Morning Star, Chris Rufer, "si las personas son libres harán lo que realmente les gusta hacer, al contrario que cuando se les empuja a hacer lo que les dicen que tienes que gustarles".
Está claro que la autonomía total no le hace gracia a todos los empleados. Ahí tienes el ejemplo de Zappos. Su fundador, Tony Hsieh, trató de que su organización de 1.500 empleados se autogestionase. Resulta que 210 personas decidieron marcharse. 20 de ellas eran jefes.
La teoría de las mesas de ping pong
¿Tiene sentido todo esto para los nuevos negocios que se ponen en marcha hoy en día?
"Creo que los mandos intermedios no aportan valor. La importancia está en el equipo. No creo en poner coordinadores. Si pones coordinadores en una empresa de doce empleados, lo que tenemos es que estar trabajando. La gestión no aporta valor. Una persona que se ocupa de gestionar, no trabajo. Y, en teoría, el trabajo de un buen gestor es no tener que hacer falta. Si le has nombrado gestor es que va a ser gestor toda la vida. Sólo tiene que ser gestor cuando haga falta. Sí creo en la gestión como implantación: llegar, implantar, conseguir que la organización adquiera unos hábitos y después, a lo mejor, querrás implantar otra cosa. Que me dices que quieres tener un gestor porque cada tres meses vas a implantar una cosa, bueno, vale, pero seguramente ese no es el gestor ideal porque no sabe –es muy difícil que sepa– de todas las áreas que vas a implantar. Por eso los temas de gestión son control, son costes. Nosotros preferimos los conectores horizontales", nos contaba el emprendedor asturiano Daniel Suárez, fundador de la consultora Coontigo y de la espabiladora de proyectos Blunder, sobre cómo organizar una empresa cuando empiezas a crecer.
"Para mi gestionar una plantilla de veinte personas es como si estuvieran jugando una partida de ping–pong. Pienso en veinte personas en diez mesas. El proyecto, la pelota, pasa por todas las mesas. Tú y yo nos las pasamos seis o siete veces y luego se la pasamos a otros. La gestión tiene que ayudar a que todo el mundo sepa donde está la pelota cuando lo necesita. Y si necesitamos un histórico, tengo que saber por qué mesas y por qué jugadores ha pasado ya la pelota; saber por qué mesas ha pasado", apunta Suárez.
"Pero, vamos, que con Google Calendar para saber qué están haciendo tus compañeros y cómo están de carga, y al final de mes sacar los tiempos, y como tienes tu coste-hora (calcular tus costes), lo tienes apañado. Nosotros, por ejemplo, sacamos informes trimestrales. Inviertes el tiempo en lo que quieres. El tema de cumplimentar, aunque sólo sean cinco minutos, aunque parezca poco, supone un hábito nuevo... y eso cuesta. Tiene que haber alguien que ayude a que se desarrolle el hábito. Alguien en la organización se tiene que poner en modo pesado. Si no, la gente lo va a utilizar como le venga en gana. Y si estamos diciendo que esto es una partida de ping-pong, pero uno aplica reglas de baloncesto y otro, reglas de waterpolo, al final... se le acaba echando la culpa al programa. Y la culpa la tienen los jugadores que utilizan ese programa. Hay que marcar las cinco reglas básicas sobre cómo queremos jugar nuestra partida de ping-pong", concluye.
En su clásico artículo –si hubiera una categoría de bestsellers dentro de los artículos académicos, éste entraría dentro de esa categoría– Deshagámonos de los jefes, publicado en la Harvard Business Review, el investigador Gary Hamel, profesor de la London Business School, defendía que "las estructuras con muchos mandos intermedios suponen muchas más capas a la hora de tomar decisiones, y por tanto respuestas más lentas a las necesidades. En su afán por ejercer la autoridad los jefes a menudo impiden más que facilitan la toma de decisiones".
"Resulta muy difícil imaginar una empresa sin jefes, en las que los empleados negocian sus responsabilidades con el resto de sus compañeros, cada empleado tiene acceso al presupuesto de la empresa, además es responsable de adquirir los medios que necesita para poder desempeñar su trabajo, donde no hay promociones y donde las decisiones de compensación se toman entre todos los compañeros", escribe Hamel. Y eso es precisamente lo que hacen negocios como Valve, Medium o Morning Star, "desviaciones positivas de la media del mercado", como apunta Hamel.
¿Qué medios se tienen que poner entonces para acercarse a un modelo ideal de autogestión? Hamel propone lo siguiente:
1. Que la misión de la compañía sea el jefe. Y que haya objetivos claros.
2. Que los empleados tengan la posibilidad de definir cómo van a llevar a cabo la misión de la compañía y cómo se van a relacionar con otros empleados y con sus clientes y proveedores.
3. Que tengan acceso a los medios para poder llevar sus decisiones hasta sus últimas consecuencias, incluso si se equivocan.
4. Que no se creen compartimentos estancos: a medida que un empleado vaya desarrollándose debe tener la posibilidad de ampliar el rango de sus decisiones.
5. Que se fomente la competición, no para ganar más, ni para obtener ascensos, sino para que se consiga un impacto real.
6. Que la información sobre el negocio sea transparente.
Es un punto de partida...
vía ¿Quieres que tu empresa se más productiva? Despide a los jefes