El objetivo que persiguen las empresas que implantan sistemas de retribuciones variables es el de motivar a los trabajadores a base de dinero u otras compensaciones para que se esfuercen más y obtener así mejores resultados. “Para los gestores y los directivos es una política fácil. Es una manera de minimizar riesgos y mantener el control de gastos. Pero no es lo mismo decir que, si consigues estos objetivos, te doy 10 que decir te doy 8+2. Con esta fórmula, la empresa solo paga si gana, nunca pierde, pero el trabajador corre el riesgo de no percibir lo que esperaba por no alcanzar los resultados, pese a haber hecho el esfuerzo”, dice Pablo Maella, consultor y Lecturer en IESE Business School.
Asimismo, sostiene el psicólogo conductual Dan Ariely que usar dinero para motivar a las personas puede convertirse en un arma de doble filo. Por un lado, los incentivos bajos o moderados pueden ser útiles en el caso de tareas que requieren capacidad cognitiva, pero, por otro, cuando el incentivo es muy elevado, puede desviar la mayor parte de la atención y, por lo tanto, distraer la mente de la persona con fantasías sobre la recompensa. Pablo Maella también entiende que los incentivos pueden provocar, “por sí mismos, una serie de efectos que difieren de la perseguida motivación”. Junto al ya señalado de Ariely, Maella habla en su estudio titulado Retribución variable y motivación: retos y recomendaciones, del efecto incremental. Según éste, para que no decaigan los estímulos debido a la costumbre, hay que incrementarlos permanentemente. “Los incentivos generan adicción en la media que las gratificaciones tienen que ser cada vez mayores para producir el mismo efecto. El agravante de este efecto es que las organizaciones tienen recursos limitados y no pueden destinar cada vez más medios para tratar de mantener el mismo nivel de motivación”.
No es que la compensación económica por un esfuerzo extraordinario haya dejado de funcionar en determinados momentos y empresas, es que las recompensas tradicionales no siempre son tan eficaces como se piensa. Ligar el desempeño de un trabajo únicamente al dinero no siempre es posible ni recomendable.
“Los sistemas de retribución variable empezaron a implantarse en los modelos industriales, para incentivar la productividad. En casos como éste, puede resultar útil porque las variables que determinan esa mejora están más o menos controladas y los resultados con fácilmente medibles. Pero en la economía actual los mercados y las empresas están fuertemente interrelacionados de manera que la consecución de objetivos ya no depende sólo del esfuerzo individual, sino también de otras variables ajenas a la organización”, explica Maella.
La solución
Y si para ganarse la complicidad de los trabajadores en la economía del siglo XXI ya no funciona la política clásica del palo y la zanahoria, ¿qué otras soluciones pueden arbitrarse?
La primera de todas es conseguir la motivación intrínseca de los empleados, “que el trabajador se esfuerce no sólo por la recompensa económica, sino también por la satisfacción personal de las cosas bien hechas. No hay que premiarle por cumplir con su obligación, sino estimular el deseo de autonomía, de ser cada vez mejor, y de poner su conocimiento al servicio de algo más grande. Sucede un poco lo mismo que con los niños a quienes no se les puede inculcar el gusto por el aprendizaje a cambio de la bicicleta que reciben a final de curso por el aprobado”.
La estrategia está, pues, en lograr que los profesionales trabajen bien por su propio interés y con una mentalidad a largo plazo. Ello no exime, no obstante, de un reconocimiento y compromiso por parte de la empresa. Para Maella, las organizaciones deben valorar a sus trabajadores y, si aumentan sus beneficios, saber compartirlos con ellos. De su competencia serían los motivadores extrínsecos.
Para captar talento
Sin embargo, no todas las organizaciones disponen de recursos suficientes para contratar o retener a los profesionales que desearían, como podría suceder en una startup o una pyme. En estos casos entiende Maella que el gancho fundamental para conseguirlo es tener un buen proyecto empresarial, tan ilusionante que el dinero pase a un segundo plano. Propone también esquemas de remuneración flexible más avanzados, como la participación de los beneficios o el reparto de acciones, y priorizar el factor humano con políticas de conciliación, libertad de horarios o trabajo en remoto. Son algunas de las alternativas que podrían valorarse según las necesidades de cada empresa.
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