Desde que en 1978 inauguró el Hotel Ciudad de Pamplona hasta hoy, Antonio Catalán se ha convertido en el empresario hotelero más conocido en España: “Estoy en un negocio en el que te lo pasas bomba, la gente paga al contado y te deja propina, es muy creativo, no es un negocio complejo, creas muchos puestos de trabajo, se te genera una conciencia social importante... Y espero seguir en esto hasta el último día, que confío en que sea muy tarde”.
Lo curioso es que todo empezó por querer escaparse de la estela de su padre. “A veces me preguntan por qué he sido hotelero y siempre digo que por azar. El reto era dejar de trabajar con mi padre. Él había empezado como taxista, luego montó una gasolinera, un hotel, que era donde yo estaba, y una cadena de estaciones de servicio. Y siempre decía de padre pastor, hijo ganadero. Genio y figura, tenía mucho carácter. El reto era marcharse y, por supuesto, no volver porque significaba un fracaso estrepitoso”, recuerda este empresario navarro a sus “cuarenta y veintinueve años”, como le gusta decir.
Amortización casi inmediata
“Yo sabía que quería tener mi propia empresa y entonces el nivel de riesgo era distinto. Conseguí reunir tres millones de pesetas de la época: uno me lo había dado mi suegro para comprar la casa, el otro se lo saqué a mi padre a la provocación de tú no vas a ser menos y el tercero lo conseguí de la lista de bodas. Con esos tres millones compré mi primer hotel, que costó 95 millones. Así que hasta llegar a esa cantidad busqué, primero, unos socios a los que les vendí el 30% por 10 millones. Todos ellos eran futbolistas navarros que jugaban entonces en el Barça y que creyeron en el proyecto. El resto lo resolvimos con un crédito hipotecario y con un crédito del Gobierno de Navarra. En 24 meses habíamos amortizado toda la inversión. Del primer hotel pasamos al segundo, que fue en Barcelona y un día nos encontramos con una cadena de hoteles a los que había que poner un nombre. El que se nos ocurrió fue Hotelera Navarra, pero al revés: NH nos sonaba mejor que HN”, rememora.
Para este luchador incansable, “emprender en aquella época era más fácil porque estaba todo por hacer. Todo el que tenía ganas de montar algo, tenía posibilidades. Además, hicimos un hotel bastante revolucionario para los tiempos”.
Una nueva cadena
Durante 20 años NH fue creciendo de forma imparable hasta que el grupo Cofir entró en el accionariado. Entonces se produjo un desencuentro que acabó en 1997 con el fundador vendiendo su participación en la compañía por unos 100 millones de euros (unos 16.000 millones de pesetas). “La decisión de vender se produjo un día durante un desayuno en la Torre Picasso. Se estaba valorando si nos fusionábamos o no y yo planteé que o tenía el control del consejo o vendía la compañía. Fue un momento trascendente en mi vida que se resolvió en un contrato de tres folios. Toda la gente pensaba que cuando dejara NH me iba a dar algo. Y yo pensé si monté una cadena sin dinero, ¿no voy a poder montar otra con dinero? Y metí el 100% de lo que cobré en la nueva cadena. Tenía el reto de volver a empezar y también el reto de estos se van a enterar, que era un motivador muy potente”. Salió de allí sin que le pusiesen la cláusula de no competencia, “y al día siguiente de firmar y cobrar, empecé con AC Hoteles. A la semana tenía un hotel, al mes dos y al cabo de cuatro meses ya habíamos abierto seis”.
“Hay dos etapas en mi vida empresarial: la primera es todo corazón, impulso, ganas, tienes poco que perder, la competencia te deja porque no eres rival, es más fácil ser emprendedor. El segundo proyecto es más pensado, es un proyecto folio en blanco: ¿por qué no ponemos cuatro almohadas y no dos?, ¿por qué no quitamos la moqueta y ponemos madera?, ¿por qué no creamos una sociedad al 50% con socios que pongan suelo y nosotros ponemos la gestión?... Es decir, es más racional, tiene más cabeza, está más pensado”, señala Catalán.
Habría, además, una tercera etapa que sería la entrada de Marriott. “Para nosotros fue una especie de milagro. AC Hoteles empezó yendo muy bien hasta que en 2008 estalla lo de Lehman Brothers. El último trimestre fue un trauma y 2009 fue el peor año de toda nuestra historia. En 2010 empezamos a recuperarnos y entonces entró Marriott. Pero el año siguiente arancó la segunda crisis. 2011, 2012 y 2013 fueron dramáticos. Lo pasamos mal. En 2014 empezamos a recuperarnos y seguimos en 2015, cuando empezamos a crecer de forma paulatina. 2016 ya fue perfecto y 2017 se cierra con toda la compañía en orden y en expansión. Los buenos socios se suelen ver cuando los momentos son complicados y Marriott ha estado ahí, con nosotros, ayudando. Somos el único socio que tiene a nivel mundial”.
Para explicar esta larga trayectoria, Catalán considera fundamentales estas claves:
Espíritu de superación. “Siempre digo que hay tres factores: un 33% es suerte, un 33% es inteligencia y un 33% es trabajo. Hay que ir a la estación todos los días. Si no para el tren, vuelves a la estación al día siguiente. Y un día tras otro. Y uno de ellos para el tren, pero no tienes billete. Y sigues bajando todos los días hasta que, por fin, un día el tren se para y tienes billete. Cuando eso ocurre todo va muy rápido. Pero es una cuestión de constancia. En los negocios, el esfuerzo, el trabajo, el sacrificio y no desfallecer en los momentos complicados es clave”.
Positivismo genético. “Me defino siempre como positivista genético. Cuando estaba en plena crisis, tenía claro que no podía desfallecer, que debía enfrentarme a todo, pero para ello debes estar convencido. Siempre digo que puede quien cree que puede. Y si las cosas van mal, vuelves a empezar. Me desanimo muy pocas veces. Hay dos formas de afrontar los problemas: de forma dramática o entendiendo que los errores están ahí para aprender. En la vida, más que grandes metas, hay un Tour de Francia de 365 días, donde hay puertos que subir todos los días. Me miro la agenda y aspiro a que salgan bien cada una de las cosas que tengo que hacer ese día y al día siguiente vuelvo a empezar”.
Sin complejos. Han conseguido que Marriott, “la cadena más importante del mundo”, en sus propias palabras, no sólo se fije en ellos, sino que además los conviertan en los únicos socios a nivel mundial. De manera que su consejo fundamental, dirigido a aquellos emprendedores que tengan que afrontar una negociación, ya sea con inversores o con potenciales compradores, “es ir sin complejos. Recuerdo la conversación en Washington, después del primer round, que fue aquí en Madrid, y algún colaborador me decía no les puedes echar un pulso y yo le decía, estos no son más listos que nosotros, son simplemente más grandes. Cuando estás con ellos tienes que intentar tratarlos de igual a igual, hay que ir con mucha tranquilidad y sin que te tiemble el pulso. Al final, cuando los conoces de cerca, comprendes que es gente muy normal”.
Recabando mucha información. Otra de las claves para atraer a los inversores “fue que yo me trabajé mucho la información de la empresa. Miré mucho qué marcas tenían y qué les podía interesar de mí, de qué manera se podían beneficiar de mí. Eso es muy importante. Quería ser global y ellos no tenían una cadena de hoteles de cuatro estrellas y allí empezamos la fiesta. Yo fui el que les propuse crear la marca AC by Marriott”.
Con atención al detalle. “Soy muy curioso y meticuloso. Estas cosas no se aprenden en la universidad. Me iba de viaje, llegaba a la habitación del hotel y la desmontaba entera para ver qué mejorar. Debe apasionarte lo que haces porque así el éxito está asegurado”.
Corrigiendo rápidamente. “Tomo decisiones equivocándome la mitad de las veces. Las decisiones deben tomarse con cierta rapidez, pero luego has de estar muy pendiente de esa decisión y ser muy ágil, de manera que, si has metido la pata, sacarla cuanto antes. Lo importante del fracaso es lo rápido que te levantas. Yo he fracasado un montón de veces, pero no se ha notado porque me he levantado inmediatamente”.
Desarrollando una cultura AC. “Es fundamental tener un buen equipo detrás. Los que hacen AC son las 3.500 personas que trabajan en España y las 7.000 que trabajan fuera”. Y para gestionar ese equipo, “mucha cercanía. Debes ser cariñosamente exigente. Preocuparte de sus problemas. Si tú desde arriba educas a la primera línea de una forma determinada, eso va bajando hacia abajo. Es una cultura de proximidad, no de paternalismo, donde nos implicamos en los problemas de los empleados”.
Apostando por la internalización. “Un buen hotel no puede dar un buen servicio si no paga y trata bien a su gente y, si hay camareras sin un salario digno, el servicio es malo. Nosotros internalizamos todos los servicios y en los pocos hoteles que mantienen externos, éstos tienen salarios similares a los contratados”.
Menos suelo y más gestión. “Mi tesis es que tenemos las piedras que tenemos (unos 60 hoteles) y no necesitamos más. Si en la última crisis hubiésemos tenido separadas las piedras de la gestión, nos habría ido mejor. Marriott tiene 6.500 hoteles, contándonos a nosotros, y ni uno solo en propiedad. Creo que la clave es ser muy buenos gestores para que venga alguien e invierta con nosotros para que le gestionemos su hotel”.
Una empresa familiar, pero menos. “Me niego a la empresa familiar como concepto. Los empresarios tenemos la obligación de crear nuevos empresarios, no de meter a la familia. De mis seis hijos, sólo hay uno en la empresa, Carlos, que será quien me sustituya. El resto tienen sus propias carreras. Si entrasen todos mis hijos, bloquearía la entrada de buenos directivos”.
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